推OKR卻做不成的關鍵（jiàn）原因之一：全部交給HR負責！

　　在人力資源管理--績效管理谘詢方（fāng）麵，我們（men）參加過很多導入（rù）OKR企業的QBR（Quarter Business Review）---季度業務會議，發現這些企業有個（gè）共同點：除了資訊公開透明做到位了，OKR的製定和執行（háng）過程，大多還保留著濃濃的KPI味（wèi）道。

　　再深入了解，發現他們OKR沒落地（dì）的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的價值，將OKR當KPI用。

　　2、沒有透徹分析企業需（xū）求：用OKR想解決（jué）什麽問題？為什麽是「現在（zài）」導入OKR？

　　3、OKR的（de）導入，全讓HR部門承擔。

　　OKR是人的變革（gé），也是思考方式的改變，所以：

　　1、企業CEO，必須是OKR的發起人；

　　2、OKR的導入，必須要由高層統籌（chóu），再交給（gěi）HR推動；

　　3、推動（dòng）前，必（bì）須了解OKR的精（jīng）髓，認同（tóng）它的價值。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對於OKR能否（fǒu）落地，看法各不（bú）相同。有人說過：OKR是（shì）由（yóu）下而上價（jià）值的體現（xiàn），是讓（ràng）員工有（yǒu）一定比例空間自定與上級指派目標無關，但與企業利益有關的目標，但企業的製度必須同步調整，來加速員工這種（zhǒng）內在動機的出現。

　　但是有人發出疑問（wèn）：OKR若與（yǔ）製度、文化（huà）、內在動機掛鉤，那就與大部分的本土企業絕緣（yuán）了，OKR是落不了地的！因為在他曾接觸過的許多大型企業的中高層，感覺（jiào）大多管理意識薄弱，甚至（zhì）不知道如何定策略、定目標，即便如此，有些企業（yè）依然年年獲利，所以他認為（wéi）很少企業會想激發員工內在動機，更覺得沒必要調整製度文化。

　　在正（zhèng）睿與數家上市公司高層交流後，也確（què）實驗證了他的部分說法。這些主管平均服務（wù）年資15年（nián）左右，很了解工作內容（róng）與流程（chéng）要求，卻無法清楚地歸納自己部門和崗位的功能（néng），對公司的願景與（yǔ）策（cè）略，也不甚了解。訂立工作目標時，往往是遵循上級指派的（de）目標，再結合例行的工作項目，作（zuò）為目標內容的主體。但對於目標背後的（de）管理意義，以及對（duì）企業的影響，缺（quē）乏邏輯思考能力，也看不到與市場動態、產業趨勢（shì）的聯動考量，缺乏現有（yǒu）工作框架之外的思維。

　　這（zhè）樣的目標訂立（lì），美（měi）其名是由下而（ér）上（shàng）的方式，但完全（quán）以CEO的（de）目標為依歸，再層層拆解分配（pèi）而成的。這正好（hǎo）說明一般的KPI訂立模式，為何（hé）讓企業無法快速因應外界變化，導致運作僵化的原因。有上級指示（shì）為依據的目（mù）標都（dōu）定不（bú）好，更談不上（shàng）定出要自己摸索的目標，這也是為（wéi）什麽OKR無法落地的另一（yī）個（gè）原因。

　　想要OKR落地，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频認為：企業一方麵可以藉由培訓（xùn）輔導，強化員工對於目標設定的技巧與知識，同時藉（jiè）由製度的調整，授予員工一定比例的空間，自定目標。另外，就該目標達成的結果，從年度績效考核中，給予員工應有的獎酬。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频相（xiàng）信之（zhī）所以OKR受到企業的重（chóng）視，是因為麵對VUCA（volatility 易（yì）變性、uncertainty 不確定性、complexity 複雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業必須擁（yōng）有敏捷的團隊來（lái）因應動態挑戰，因為越來（lái）越多90和00年（nián）代出生的同事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不同的人生與工作（zuò）哲學。企業麵臨這些內外環境的變（biàn）化與挑戰，必須重新思考（kǎo）如何以內在動機（jī）為起點，以績效考核為激勵，來強化組織擔責態度及提高團隊（duì）效率活力，這就是（shì）OKR的價值與精髓。OKR能否（fǒu）落地，取決於CEO的心（xīn）態，也取決於企業（yè）是（shì）否願意建立製度，來加速員工內在動機的實現。