合作共贏是大勢所趨

　　“人是各種社會關係的（de）總和”，馬克思這個論斷早已耳熟能詳。其中的“關係”二（èr）字，我（wǒ）們可以用來說明（míng）組織（zhī）與高效（xiào）組織之間的本（běn）質區別（bié）。我們認為，企業的改變一定從關係的改變開始，一般組織和高（gāo）效組織的根本區別就在於老（lǎo）板與（yǔ）員工關（guān）係的改變，即由雇傭關係向合作關係轉變。為了理清這個問題我們有必要從國（guó）際（jì）和國內兩個角度去考（kǎo）慮這個問題。

　　一個美國人開著一（yī）輛德國設計、墨西哥組裝，零部件由韓國產的鋼、馬來西（xī）亞產的（de）橡（xiàng）膠，有（yǒu）美國和日本製造的戴姆勒——克萊斯勒品牌車，到一家由英國BP公司擁（yōng）有的加油站去加（jiā）由法國石油公司從非洲沿岸（àn）油井打上來的油（yóu）。開車途中，美國人用芬蘭人（rén）設計的、在德克薩斯州組（zǔ）裝、配有中國台灣產芯片的諾基亞手（shǒu）機與其股票經紀（jì）人通話。她委托股票經紀人代為購買德（dé）國電信的（de）股票，該德國電（diàn）信公司已從原來（lái）的國有壟斷企業轉型為一家全球化公司，那是一位能力強的以色列籍CEO的作為。她打開在馬來西亞的日本公司製造的車載收音（yīn）機（jī），聽瑞典人作曲的，一群與法國音樂公司簽約並在美國推銷唱片（piàn）的丹麥人用英語演唱的街舞歌（gē）曲。

　　從（cóng）雇傭到合作形式的轉變是與這個大時代緊密相連的（de）。20世紀中期（qī）以來，科學技術的突飛猛進帶來了（le）全球市場的巨（jù）大變化，一個最明顯的（de）變化就（jiù）是全球一體化、經濟全球化時代的轟然到來。我們再也不是（shì）生活在那種緩慢（màn）的閉關鎖國的時代了。在全球經濟快速（sù）發展（zhǎn）的（de）今天（tiān），國與（yǔ）國（guó）之間的經濟關係正在擺脫（tuō）原來那種相互隔離、相互閉塞的局麵，正逐漸（jiàn）以競合的方式融合（hé）成為一個相互依存的全球性經濟體係。全球（qiú）市場內的合作也越來越（yuè）緊密（mì），形成了“你中有我，我中有你”的局麵。在國際上尚且（qiě）如此，在國內更是如（rú）此。開放，合（hé）作，發展，共贏這些成為時（shí）代（dài）的主題，尤其是在21世（shì）紀的今天。

　　合作共贏，這（zhè）是大勢所趨。孫（sūn）中山先生斷言“世界潮流，浩浩湯湯；順（shùn）之者昌，逆之者亡。”在這種市場（chǎng）大環境下，一個企業或老板如果還活在“個人英雄主義（yì）”的時代，無異於固步自封。企業的合作方式固然有很多種，但合作的深度和廣（guǎng）度都在（zài）日益加深，早已超出了行業、區（qū）域、國界等的限（xiàn）製。就像上麵那幅畫麵描述的，經濟全球化已經滲透到了我（wǒ）們生活的（de）方方麵麵。在市場上一（yī）方（fāng）麵專業分工越來越細，另（lìng）一方麵產品和服務市場分割也越來（lái）越（yuè）細分。分工的越來（lái）越細分，也就必然決定了（le）合作的態勢越來越明顯（xiǎn）。

　　從（cóng）國內來看，自建國以來，我們（men）國家企業的勞動關係經曆了由終（zhōng）身製向雇傭製的轉變。與之相應的是企業（yè）管（guǎn）理（lǐ）思想也（yě）發生了變（biàn）化。以前（qián）計劃經濟體製時代，因為終（zhōng）身（shēn）製加之政治因素，員工普遍是吃“大鍋飯”的心態，幹多幹少、幹好幹壞一個樣，員工的工作（zuò）積極性不（bú）高，真正的企業管理機製並沒有建立起來（lái）。到了（le）改革開放（fàng）時期，市場經濟全麵鋪開（kāi），以及隨（suí）後的國企改革，勞動（dòng）關（guān）係開始轉向雇傭製。在起初，雇傭（yòng）製給（gěi）了人們（men）一個很樸素的觀念——“幹活才有飯吃，幹好才能長久”，這（zhè）大大地刺激（jī）了員工工作積極性，並且解放了人（rén）的思想和身體。計劃經濟時代，國家（jiā）和（hé）政府是管的太多了，甚（shèn）至涉及到了員（yuán）工的婚姻等（děng）私人領域。長此以往，國家受苦，政府受累，百姓（xìng）受窮，可見出力不見好。實踐也證明，計劃經濟不能真正解決國計民生的（de）大（dà）問題。雇（gù）傭製的出現，無論就企業還是員工來說都增加了互選的彈性，從此市場變成了雙向選擇，企業可以及（jí）時淘汰不合格（gé）的員（yuán）工，員工也可以隨時選擇離開，用腳（jiǎo）來投票，隨著市場經濟（jì）體製和法治的逐步完善，企業和員工的權利和義務也逐漸得到保障和規範。

　　雇（gù）傭製（zhì）說到底就是一（yī）種“買賣”關係。老板付出金錢，員工出讓自己的勞動力、時間（jiān）和服務等。在（zài）這過程中，老板（bǎn）和員工的思維是不一樣的。老板的思維（wéi）是先投入，後回報；員工的思維是先回報，後投入。老板投資幾百萬幾千萬甚至上億買地買設備招聘員工等，但是他們的前期投入並不能確定（dìng）後期能否收回投（tóu）資以及回報是多少。員工麵試招聘，他首先（xiān）要考慮的就是我的工資是（shì）多少，工資滿足不了自己的需要他就不會接受這份工作。在這個過程中，顯而（ér）易見老板承擔更（gèng）多的風險，當然，有多大的風險就意味（wèi）著有多大的利潤。在現實生活中，往往是老 板擔心有投（tóu）入沒回報，即“花錢辦不了事”；員工擔心的是“辦事了拿不到錢”。老板和員工的矛盾常由此而生，這也是勞資矛盾的根（gēn）源。

　　合作，簡單說就是在共同搭建的平（píng）台上實現大家的夢（mèng）想。公司不是老板（bǎn）一個人（rén）的（de）公司，也不是幾個核心成員的公司（sī），而是所有員工的公司，更是社會的（de）公司（sī）。如果老板認為公司是他個人的公司，那麽這個公司一定會出現問（wèn）題（tí）。通俗點講，就是“家天（tiān）下（xià）”還是“共和製（zhì）”的（de）問（wèn）題。現實的情況是，許多老板一方麵口口聲聲講員工是企業的主人，告訴員工（gōng）“企（qǐ）業是我家，建設靠大家”；另一（yī）方麵卻把企業當成（chéng）自己個人的，甚（shèn）至為所欲為。在這裏，老板（bǎn）說的和做（zuò）的就成了“兩張皮”，不利於企業的健康發展。一個（gè）企業要（yào）想真正發展，必須讓員（yuán）工都有純淨心，讓他在企業（yè）裏能有歸屬感，能夠（gòu）持續看到奮鬥的希望。作為老板，必須（xū）始終清楚企業的性質，很多企業（yè）的倒垮說到底就是在（zài）這個認識層麵上出了問題。企業既是承載和（hé）成就老板（bǎn）夢想的（de）舞台（tái），也是承載和成就所有員工夢想的舞台。稻盛和夫講到“企業就是一個（gè）道場”，這個道場不僅是老板也是所有員（yuán）工修煉和（hé）成就的道場。為什麽有的企業能夠做得很大？一個很重（chóng）要（yào）的原因就是老板清楚企業（yè）的性質。現在很多企業的（de）老板對這個概念很模糊，甚至企業上（shàng）市了還是做著“家天下”的迷夢。

　　對（duì）於老（lǎo）板而言，有合作的心態和行為（wéi）絕不是意（yì）味著虧（kuī）損（sǔn），恰恰相反，這（zhè）是一（yī）種共贏。合作，才能（néng）把大家團結起來。如果一個員工（gōng）沒有安定感，他能安心為企（qǐ）業做出貢獻（xiàn）嗎？這就像兩口子過日子，如（rú）果天天鬧離婚這日子肯（kěn）定也過不好。對於管理者而言，合作才會讓（ràng）他有更強烈的感覺，出了問題他連筋帶肉有痛感（gǎn），企業做大了他能夠分享得更多（duō）的利益並更有成就感。現在很多企（qǐ）業的職業經理人都是被動型的管理，就是每天不知道自己要做什麽，隻是坐在辦公室裏等著處理企業的異常問題。當（dāng）然（rán），這涉及到管理的諸多問題，在此暫且不（bú）論，最根本的（de）是管（guǎn）理者沒有合作的心態。當職業經理人真正擁有（yǒu）了合作的心態，就等於他把自己的心交給了企（qǐ）業，把企業當（dāng）成了自己（jǐ）的家。自己家裏出（chū）問題了，他還會坐視不管不（bú）理（lǐ）嗎？他會主動找事情做，而不是等著事情找他來做。他的工作（zuò）才會變成真正的自動自發，而不是被動應付。心態的不一樣，結果就有天壤之別。對員工而言，亦是如此，企業留人首先要解決的就是這個問題（tí），在十大心法裏我們講到的（de）第一個顆心“純（chún）淨心”就這解決這個問（wèn）題的。我一般會對新（xīn）來的（de）員工隻有一個要求——“把你的心交給我”。員工把心交給了老板，就（jiù）等於把心交給了企業。員工（gōng）如果做到了這一點，其他一切（qiē）的（de）問題就有了可能。心的交付，這樣才會把（bǎ）員工的（de）價值最大化。員工價值的最大化，實際上就等（děng）於（yú）企業（yè）價值的（de）最大（dà）化。

　　在企業的內部需要合作，企業之間亦心需要合作（zuò）。合作是有關雙（shuāng）方為了實現各自的目標，在充分認識（shí）到彼此目標（biāo）差異的基礎上求同存異，進行廣泛的、全麵的（de）寫作。企業之間的合作與企業之（zhī）間的競爭相對應，它可以被看作（zuò）兩個或兩個以上的（de）組（zǔ）織從各自的利益出發而自願進行（háng）的（de）協（xié）作性和互利性的關係。競爭並不排斥合（hé）作，競爭與合作是（shì）一種辯證統一的關係。從某種（zhǒng）程度上講，合（hé）作有利於充分提高競爭效率。合作並不是否認競爭的存在，而（ér）是競爭以新的形式在新的（de）層次上出現，有利於企業從原來的價格競爭向非價格（gé）競爭轉變，從惡性競爭向塑造（zào）比較優勢的競爭形態轉變。雙方合（hé）作的（de）目的就（jiù）是為了增強各自的競爭優勢，從而進行更大範圍、更高層（céng）次的競爭。在現實世界裏合作與競爭是並存的，合作（zuò）的優勢可（kě）以通過外部競（jìng）爭的壓力來體現。

　　競爭雙方既（jì）有相互對立的一麵，又有相互（hù）依賴的一麵，若能找出（chū）雙方（fāng）共同的利益（yì）點，並（bìng）為實現共同利益而結成合作夥伴關係（xì），攜手先把“蛋糕”做（zuò）大，就能實現“共贏”，至於把“蛋糕”分配公平那是另一層麵的問題了。當然，市場也不是（shì）和平的，競爭（zhēng）不可避免，關（guān）鍵是避（bì）免惡性競爭，共同維護遊戲（xì）規則。因為惡性競爭和破壞遊戲規則會導致兩敗俱傷，而（ér）良性競爭能推動雙方共同前進。從本（běn）質上說，市場是（shì）競（jìng）爭與合作的混合（hé）體，既存在著利益分割矛盾，又存在著（zhe）共創（chuàng）市場的互惠可（kě）能。

　　全球一（yī）體化、經濟全球化的（de）時代，強調（diào）的是合作、分工、共贏的理（lǐ）念（niàn）。雇傭關係越來越淡化（huà），合作態勢越來越明顯，這已是不爭的事（shì）實，亦是大勢所趨。合作（zuò），就是團隊協同作戰。現在的市場競爭早已不是單打獨鬥，老板獨自撐起一片天。越是市場競爭（zhēng）激烈之地，大規模的軍團協同作戰的特點越是明顯。合作，意味著要（yào）有取（qǔ）舍，也（yě）就是犧牲精神。什麽是（shì）犧牲精神？就是團隊需要你做紅花的時候，你要做紅花；團隊需要（yào）你當綠葉的時候，你要當綠葉。有舍才有取，有舍才有得。但無論當（dāng）紅花還（hái）是綠葉，都是為了共同的利益。犧牲，不僅是角色的犧牲，有時還需（xū）要局部讓利，局（jú）部（bù）讓利才能達（dá）到組織共贏，組織共贏才能最終體（tǐ）現個體（tǐ）的價值。