【企業管（guǎn）理】如何細化阿（ā）米巴組織

　　細化阿米巴是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分，如果這（zhè）個（gè）部分（fèn）出現了問題，可能導（dǎo）致全盤皆（jiē）輸。如何細化阿米巴組（zǔ）織，是企業不能忽視的一個問題。

　　企業如果想要延長生命周期，就要以高效、科學（xué）的組織架構作為支撐，才能體現阿米巴的（de）價值構建阿米巴經營模式是（shì）為了分工細化、責任細化以（yǐ）及財務細化，這是其（qí）建立的基本原則，但這並非是（shì）一（yī）成不變的，它有著一定的靈活性。

　　當一個組（zǔ）織被無限細化之後，最小的單（dān）位可以是個人。一個人如果（guǒ）能夠獨立完成一個業務，當然可以作（zuò）為最（zuì）小的阿米巴單位（wèi）。這與“小組織”的概（gài）念並不違背，這就是靈活性，但是要遵守一個前前提那就是（shì）能（néng）夠完成獨立業務。

　　另一方麵，能夠成為單獨的數據統計部門。

　　這個原則既有強製性又（yòu）有靈活性，強製性體現（xiàn）在（zài）“單獨的數據統（tǒng）計”，也就是說能夠獨立收集（jí）並分析相關的數據信息，比如（rú）收入和支出以及（jí）預算等，這（zhè）樣（yàng）才能衡量這（zhè）個組織的經營狀況。靈活性體現（xiàn）在沒有硬性要求是幾個（gè）人，如果一個人的日常工作可以單獨核（hé）算也符合拆分（fèn）條件。

　　除了上述兩個方麵之外，阿米巴組織（zhī）細化還有一個核心前（qián）提是，構建（jiàn）阿米巴經營模式要圍繞企業（yè）的目標和戰略進行，這是一個不能妥協的內容。不管一個組織有多麽豪華的陣（zhèn）容，隻要它的存在（zài）阻礙（ài）了企業的發展大計，它就不能成為一個分離出來的阿米巴，因為這說明（míng）該組織的利（lì）益和企業的最高利益相背離。

　　阿米巴建立之（zhī）後，並不是萬（wàn）事大吉了，因為它（tā）的（de）自（zì）身特點是要隨著市場的變化（huà）方向進（jìn）行調整，用高度的靈活（huó）性去對抗市場環境的不確定（dìng）性。這時候不能盲目（mù）抓著原則不放，而是要靈活地調整相關政策，以便適應（yīng）市場和竟爭對手的變化。在阿（ā）米（mǐ）巴創建之初，有些組織麵臨著虧損、業（yè）績下滑等狀況，不過在成員（yuán）們的共同努（nǔ）力之下，最終能克服了這些問題。這依（yī）靠的是具有針對性的思路和策略的調（diào）整。

　　比如在核（hé）算方麵，不同的部門受製於職能差別有不一樣的指標，必須在了解細節（jiē）的前提下才能進行合理的改革。例如京瓷的一個事（shì）業部的生產部門，每個月拿（ná）到訂單的數量（liàng）都不穩定，上下浮動較大，後來發現這就是沒有將核算單位細化造成的，忽略了部門內的阿（ā）米巴的差異性，用普遍（biàn）性去（qù）操作特殊性，看似嚴格（gé）執行（háng）了公司的某些原則，但實際（jì）上給公司造成了損失。

　　準確地講，“時刻調整”就是阿米（mǐ）巴天然具備（bèi）的節奏（zòu）感。不盲目地和競爭對手進行橫向比較，而是喜歡和自己進行（háng）縱向比較（jiào），隻有這樣才（cái）能促進組織成長（zhǎng）。

　　原則性和靈活性永遠是統一互補的（de）關係，而不是（shì）對（duì）立（lì）的（de）關係。圍繞同一個經營理念（niàn）運作，也都是最高利（lì）益之下（xià）的分享者和分擔者。每個人必須擁（yōng）有明確的立場，同時（shí）也能見機行事（shì）地（dì）調整這些原則，從而讓個體和整體的利益都實現最大化（huà），損失接近最小化。這種良性的互動狀態才能讓阿米巴經營延續下去，否則，阿（ā）米（mǐ）巴隻能變成阻擋（dǎng）企業發展的障礙。

　　靈活劃分是一種巧妙的工作方法，但不能丟掉一個核（hé）心內容責任（rèn）。無論阿米巴組織如何細化都要確保責任落實到人，不能出現問題卻找不到擔責者。通過阿米巴經營，我們不（bú）難發現，始（shǐ）終用一種哲學思辨的精神去經營它既不（bú）讓它過分自由，也不讓它過於呆板，而是（shì）讓它始終保持在一個兼容並包、形態多樣的框架內，這樣就讓組織保持了鮮活性和指向性（xìng），能夠抵禦來（lái）自外部市場的各（gè）種衝擊。