谘詢師如何做好（hǎo）會議控局？

　　會議控局，就是告訴大（dà）家去（qù）哪裏，怎（zěn）麽去。做企業管理（lǐ）谘詢講究（jiū）的是“以小（xiǎo）搏大”，這就需（xū）要谘（zī）詢師們有很強的控局能力。其實就是要求谘詢師們有很強的駕馭項目的能力，即控（kòng）局（jú）能力。

　　控局（jú）能力極其關鍵，做（zuò）好項目的核心也在控局。局控不好（hǎo），結果隻能是很被動，被企業裏的人或事牽著鼻子走。據绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢長期的觀察，凡是做得成（chéng）功的項目，都有一個共同點，那就是做項目的老師有較強的控局能力，這樣才能“四兩撥千斤”，達到項（xiàng）目企業和公司想要的結果。

　　所謂的控局，就（jiù）是一切盡在掌握之中。首（shǒu）先，這需要谘（zī）詢師（shī）必須（xū）有大局觀（guān），要對整個項目（mù）的情況非（fēi）常了解就像了解自己（jǐ）的掌紋（wén）一樣，胸中要有整（zhěng）盤棋，把整個（gè）項目裝在自己的腦子裏。隻有這樣，谘詢師才能高屋建瓴地去把握問題，才會條分（fèn）縷析地去分析問題，才能遊刃有餘（yú）地去處理問題，才能盡顯（xiǎn）谘詢專家的（de）高度和水平。其次，要（yào）求谘詢師必須要公正無私，也就是在處理任何問題上要“一碗水端平”。因為你對每件事情的處理，企業員工和管理者都看在眼中，所有人的眼睛（jīng）都是雪亮的，如果你在這方麵有一次小（xiǎo）汙點，那麽，你以後的工作（zuò）將很難開展。

　　控局能力需要貫穿在六個關（guān）鍵性的（de）動作中，即數據化管理係統、目標管（guǎn）理之計劃係（xì）統、會議係統、稽核係統、標準化係統和文化（huà）係統，這六個關鍵動作就是支撐（chēng）整座企業大廈的“六根樁”，缺（quē）一不（bú）可。這“六根樁”打好了，企業就基本定型了，再差也就（jiù）不會（huì）差到哪裏去。

　　一個控局高手，會把整（zhěng）個的局（jú）布得很大做得很細，他會在形式和內容上都做到控局。

　　現以會議（yì）控局為（wéi）例（lì）說明（míng）控局的重要性以及方法。谘詢師進駐到企業裏麵之後，要跟企業達成（chéng）共識：以後（hòu）企業開管理升級例會暨總經理例會（huì），要設兩個主席位（wèi），一（yī）個是項目企（qǐ）業方的，一個是項目組的（de），這就是在控局。我（wǒ）們（men）要明確規定：會議由項目企業（yè）職務最（zuì）高的人（rén）主持，並且坐（zuò）在主席的位置。如果董事長參（cān）會，董事長坐主（zhǔ）席位；董事（shì）長不參會，總經理（lǐ）坐主席（xí）位；總經理不參會，副總經理坐主席位；副總經理不參會（huì），總監坐主席（xí）位……如果我們的項目組長（zhǎng）參會，項目組長坐主席位，項目組長不參會，項目（mù）組老師坐（zuò）主席（xí）位。這是首先從形式上（shàng）要（yào）開始控局，不要讓企業裏的人感覺我們老師去到企業坐到那（nà）裏就是一個幕僚，谘（zī）詢師要想操（cāo）盤（pán），相應的層（céng）次就要提升上去。

　　很多企業一開會就亂（luàn）糟糟的，相當（dāng）於在（zài）吵架，谘詢師怎麽解決？依然是要控局，要具體控到會議（yì）的細節當中。會議控局，核心就是告訴大家去哪（nǎ）裏，怎麽（me）去（qù）。

　　我們對谘詢師的要求非常高，拿出來的解決問題的方案必須要事先充分考慮到方方麵麵。因為谘詢師拿（ná）出來的東西是要直接接（jiē）受“學生”的檢驗的，誇張一點說就是照Ｘ光和挑刺。如果企業人員發現谘詢師做的方案考慮很不（bú）成熟甚至漏洞百出（chū），其專（zhuān）業水準在企業人員的（de）心目中無疑（yí）會降低。另一方麵（miàn），谘（zī）詢師的精心準備也可以提高會議的效率。

　　谘詢師的底氣在於會前的精心準備，這樣才不會擔心會上有人出難題，因為你想得永遠比他們更立體、更完美。他們的意見恰（qià）恰彰顯你（nǐ）的實力和他（tā）們自身的問題，這樣幾個回合的（de）較量之後（hòu），大家就不會有意見了。因為（wéi）他們了（le）解你的工作作風後已經對你產生深深（shēn）的信任感了。他們會想：凡是某老師做的流（liú）程就不用提意見了（le），我操那個心幹嘛？老師早就想好了，我也不要自討沒趣了，我在這裏提這個問（wèn）題好像我很無（wú）知，人家整個都解釋得清清楚楚（chǔ）。第一（yī）次的研討會有碰撞，第二次的研討就（jiù）會減少碰撞，幾次之後大家都（dōu）會沒了意見。這個時候（hòu）企業流程製度研討（tǎo）會議實際上就變成了培訓會（huì）議。走上這個軌道之後，企業的人在會議上又會有什麽反應呢？典型的會有（yǒu）兩（liǎng）種表現：一是他（tā）們會說，“老師，您講得太好了，我們就按這個來做！”二是（shì）當出現問題時，他們首先會懷疑是自己的問題，就會很謙虛（xū）地向老師求教，請老師指導，而不是對老師橫加指責說這裏有問題那（nà）裏有問題。他們前後說話的語氣和內容都已在悄然改變了。

　　所以，谘詢（xún）師必須做好會議控局，第一次會議開不好的話，以後的會（huì）議就（jiù）會（huì）開得很麻煩。

　　台上一分鍾，台下（xià）十年功。會場上的控局是一方麵（miàn），更重要的會議（yì）控（kòng）局在會場外麵。你必（bì）須用心揣摩每個人在會議上可能會出（chū）現的反應。開會的（de）一（yī）大（dà）目的就是統一思想，必然會涉及到相應的一些動作，例如政策的出台、人事（shì）任命、獎懲（chéng）等。凡有這些動（dòng）作要做（zuò）的時（shí）候，肯定有對立麵。事實上，無論開任何會議，你堅持的原則以及堅持要改變的（de）東西，一定有對立麵，這個對立麵是誰？這個對（duì）立麵（miàn）是你（nǐ）堅持的東西對（duì）他利益（yì）有傷害的人或集體。開會就要化解對（duì）立，統一思想。

　　老師們（men）必須充分估計到與會各方的反應。一般來說，人可（kě）分為三（sān）類：一（yī）類是反對者，他們是利（lì）益受損害的人，或者喜歡唱反調；一類是中立者，他們是老好人，屬於牆頭草，一般會變為沉默徘徊，哪（nǎ）邊的（de）勢力強就倒向哪邊；一類人是支持者，他們有利於會議的推進（jìn）。對這三類人（rén），總的處理原則是（shì）：鞏固支持者，爭取中立者（zhě），消（xiāo）除反對者。支持的力量（liàng）越大，越有利於會議的（de）順利開展。

　　會議的順利（lì）召開必須把各種或隱或現的（de）障礙排除在會議之前，這就需要谘詢師（shī）一方麵進（jìn）行客觀的分析判斷，對現狀有清醒的把握，另一方麵需要谘（zī）詢師用相應的策略去解決矛盾，尤其是（shì）做好反對者（zhě）的思想工作。一個會議上（shàng）反對聲音和支（zhī）持（chí）聲音的力量對比往往決定（dìng）了一場會議的順（shùn）利與（yǔ）否。在會議召開之前，谘詢（xún）師要想盡一切辦法去做反對者的思想工作，用極大的耐心和愛心去解決反對者的問題，找（zhǎo）到一條大家都可以接受的最佳（jiā）路徑。反對者的聲音即便不能消除也不能擴大，要控製在一定的範（fàn）圍內。對（duì）於（yú）反對者，最好的解決辦法就是直接麵（miàn）對，接觸就是最好的方式。逃避矛盾往往最終會受掣於矛盾，通過接觸和思想溝通，可以了解他們的真正需求，探索到解決問（wèn）題的方法，或者至少表明了你的一種積（jī）極解決問題的姿態。如果把反對的力量一一化解，把中間的力（lì）量一一爭取過來，那（nà）麽這個會議一定順利。把障礙（ài）一一消除（chú）在會議之（zhī）前，這就（jiù）是谘詢師作為會（huì）議主持人時的控局能力。

　　任何會議都涉及利害關係，例（lì）如召開誓師大會的時候，你讓某個員工登台發（fā）言。他會說“我不願上（shàng）去講話，我為什（shí）麽上（shàng）去講話？”你讓他做個榜樣（yàng）和表率，他說“我不願（yuàn）意，為什麽是我？”他心裏可能在想：等一下人家說我不好，認為我（wǒ）在拍馬（mǎ）屁。你隻要想改變（biàn）現狀，必須要產生一些動作；你要（yào）產生一些動作，必然會有過程的矛盾。

　　我們在管理升級當中，要（yào）有解決各種矛（máo）盾的能力。那麽如何解決呢（ne）？就拿流程製度來說，谘詢師每寫一個流程製（zhì）度的時候，要把企業（yè）的工藝、人員、現狀、利益關係（xì）等，都要充分考量，權衡利害，之後要與流程製度的主導部門的負責人單獨溝通。因為流程製（zhì）度的主導部門的負責人很可（kě）能身在廬山不識其真麵目，不知道（dào）自己的問題在哪裏，老師就要跟他耐心（xīn）溝通，循循善誘，慢慢（màn）引導他，讓他知道問題在哪裏，這個過程其實就是說服他的過程，也是（shì）思（sī）想教（jiāo）育的過程。