管理者應該充（chōng）分發（fā）揮自己的長（zhǎng）處

　　管理者對於本（běn）身的工作，應從長處出發，應該充分發（fā）揮自（zì）己的長（zhǎng）處。

　　在（zài）政（zhèng）府、醫院和（hé）企業機構，我（wǒ）接觸過許多管理者，大部分管理者能了解（jiě）他們自己不能做什麽。他們抱怨（yuàn）說：老板不同意他們做什麽，公（gōng）司政策不讓他（tā）們做什麽。因此，他們的時間和才幹，都在無（wú）限委屈中浪費了。

　　當然，有效的管理（lǐ）者肯（kěn）定（dìng）關心自己所麵臨（lín）的（de）局限性，但（dàn）他們也應該了解自己能做的和該做的其（qí）實還有很多。盡管有人覺得委屈，不能做（zuò）事，但有效的管理者卻能勇往直前。由於他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴重的限製，在他們麵前卻都（dōu）煙消雲散了。

　　美國某一民（mín）營鐵路公司的管（guǎn）理層人人都知（zhī）道政府的限製很多，幾乎（hū）不準許公司做任何（hé）計劃（huá）。但當一位主管財務的新任副總（zǒng）裁到任之後，這位副總裁由於還沒有（yǒu）顧慮政府的限製，所以不久就直趨華盛頓，拜訪“州際商業委員會”，提出他構想中的幾項革新方案要（yào）求核準。委員會告訴他說：“你提出的方案，某幾項與我們無關，至於其他（tā）的方案，你回去試行一下，如（rú）果可行（háng），我們自會支持你。”

　　這樣（yàng）看來，所謂“別人不讓我幹（gàn）”，恐怕是（shì）惰性和沒有勇氣的借口吧。就算是客觀（guān）條件真有限製（事實上任何人做任何事均免不了有限製），也一定仍（réng）然可以做出許多有意（yì）義的重要工作來。有效的管（guǎn）理者會發掘機會。他隻要先問：“我到底能做些什麽？”他準（zhǔn）能找（zhǎo）出許許多多重（chóng）大的工（gōng）作，就隻怕他的時間（jiān）和（hé）資源不夠而已。

　　進一步說，發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有同樣重要的意義。

　　我們（men）怎樣達成成果通常不難（nán）明了。我們從小到大，總知道自（zì）己是在上午還是晚上最有（yǒu）精神。我們一定知道，當自己撰擬（nǐ）一份文稿時，是習慣於先寫好草（cǎo）稿再來修改，還（hái）是（shì）習慣於一字一句推敲而後完成全（quán）文。我們一定知道，要向大眾發表演說時（shí），要先準備好全文講稿呢，還是隻需準備一（yī）份（fèn）綱要，或（huò）是根本無須準備便（biàn）能講得頭頭是道。我（wǒ）們也同樣知道，自（zì）己是適（shì）宜參加一個工作小組呢，還是（shì）一個人單獨（dú）做事更出色。

　　有人做事，需要先有一個詳細的計劃，換言之，他們要（yào）先經過周密的通盤思考（kǎo）之後才能動手。但也有人一開始就做，最多隻要先（xiān）擬訂幾（jǐ）個粗枝大葉（yè）的要點。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都心急，沒有到（dào）期就先交卷了。有人（rén）是屬於“讀者型”，也（yě）有人是“聽者型（xíng）”。自己的工作能力和習慣，自己最清楚，就（jiù）像是自己習慣用左（zuǒ）手還是右手一樣，各人都（dōu）一定有自知之明。

　　但是這些習慣都隻是表麵的，無所謂好，也無所謂壞（huài），大都是反映一（yī）個人（rén）的個性，反（fǎn）映他對客觀世界（jiè）和對他自己的認識。不過，即使是表麵的，這（zhè）些工（gōng）作習慣也事關有效性。而且這些習慣，大部分都（dōu）可與任何種類的工（gōng）作相適應。有效的管理者都能了解自己的類型，配合自（zì）己的習慣而行動。

　　重要的是，有（yǒu）效的管理者會順應自己的個性特（tè）點，不（bú）會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成（chéng）果，從而發展出自己的工作方式來。他會問：“哪（nǎ）一類工作別人做起來要費九（jiǔ）牛二（èr）虎之（zhī）力，我做起（qǐ）來卻是輕而易舉？”舉例來說，有（yǒu）人能夠很快寫出一份報（bào）告書，有人（rén）卻（què）覺得（dé）難之又難。有人覺得起草報告容易，但分析報（bào）告（gào），並針對報告來做決策卻十分困難。換言之，這樣的人更適合擔任幕僚，因為（wéi）幕僚隻需要把材料（liào）綜合起來，把（bǎ）問題羅列出來，他不適合擔任決策者。

　　有人適宜單獨行動，從頭到尾一手包辦。也有（yǒu）人擅長談判，特別是進行情緒激烈的（de）談判（pàn），例如勞資（zī）合約之類的談判（pàn）。在這方麵，往往需要預測勞方（fāng）的對策（cè），有人（rén）料事如神，有人卻常常判斷錯（cuò）誤。

　　在討論一個人的長處和短處時，人們（men）很（hěn）少考慮（lǜ）到上（shàng）述這些情況。他們想到的通常隻是（shì）針對一（yī）門學問（wèn）的（de）知識，或一種藝術才能。但是，人的性情卻往往是事情成敗的重（chóng）大關鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己（jǐ）能做些什麽為基礎（chǔ），然後以最適合自己的（de）方式做下去（qù）。

　　本（běn）文所討論的如何用人之長（zhǎng），不僅有個態度問題（tí），而且有一個敢不敢去實踐的問（wèn）題。用人（rén）之長，可以從實踐中獲得改進（jìn）。我們隻要（yào）注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做（zuò）些什麽”，而不必（bì）問“此人不能做（zuò）些什麽”，最後我們肯定能養成重視人之所長（zhǎng）及善用（yòng）人之所（suǒ）長（zhǎng）的態度。久而久之，我們也能以同（tóng）樣的問題來問（wèn）自己了（le）。

　　在一個組織中，有效性的每一麵，都是“機會的開發，問（wèn）題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效（xiào）的管理者，把每一個人都視為可以開發（fā）的機會，包括他本人在內。他知道唯有長處才能產生成果，而抓住弱（ruò）點（diǎn）則隻（zhī）能造成（chéng）令人頭（tóu）痛的問題。縱然沒有弱點，也不能產生什麽成果。

　　而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決於領導人的表現。所以，有效（xiào）的管理者會把自己的表率作用建立在充分發揮所長上。

　　運動場上每出現（xiàn）一個新（xīn）紀錄，這個新紀錄必成為全世界的運動員努力的新標準。多年來，誰也沒有打破4分鍾跑1英裏的紀錄。但後（hòu）來羅傑·班尼（ní）斯特打破了紀錄。於是，世界上每個田徑俱樂部裏的一（yī）般運動員的成績都接（jiē）近了這個紀錄，而新的領頭羊則紛紛（fēn）突破這個紀錄。

　　領導人（rén）和一般人之間總有一段差距。領導人的績效高了，一般人（rén）也競相爭高。有效的管理者（zhě）一定明白這層道（dào）理：提高領導（dǎo）人的水（shuǐ）平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一（yī）定要找出有條件做出突出貢獻，並能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能（néng）“製訂標準”並能創（chuàng）造成績的位置（zhì）上。這就要求管理（lǐ）者能重視人的長（zhǎng）處，而不介意其缺點。當（dāng）然，如果（guǒ）缺（quē）點足以（yǐ）阻礙其長處的發揮，則另當別論。

　　總而言之，管理者的任務不是去改變人。管理者的任務（wù），在於運用每一（yī）個人的才（cái）幹（gàn）。就像聖經中那段“塔蘭特（tè）寓言”（塔蘭特（tè）（Talent)係古羅馬的錢幣。該寓言說（shuō）的（de）是一（yī）位主人在外出前分別給他的三個仆人幾個塔蘭特。其中兩個仆（pú）人拿著錢（qián）就去做生意，各賺了幾個塔蘭特。而另一個仆人卻將主人給的錢埋在地裏，以防遺失。等主人回來時，前麵兩個仆人得到（dào）了獎賞，後一個仆（pú）人卻受到了懲罰。）所說的一樣，管理者的任務就是（shì）要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發（fā）揮，從而使組（zǔ）織的整體效（xiào）益得到成倍（bèi）的增長。

　　以上（shàng）就是管理者應該充分發揮自（zì）己的長處的（de）內容，希望對您有所幫助。

　　內容來自：彼得（dé）·德魯克【卓有成效的管理者】