企（qǐ）業激勵性薪酬（chóu）方案設計要點

　　關於薪（xīn）酬激勵很多企業存在這樣的現象：牛（niú）人難被激勵，企業業績很難突圍。這就是薪酬（chóu）激勵沒有做到位，但（dàn）是薪酬對於（yú）企（qǐ）業來（lái）講也是核心命脈，人力成本是（shì）企業很大一部分成本。企業薪（xīn）酬（chóu）激勵怎麽設計合理，以下幾個（gè）激勵性（xìng）薪酬方案設計要點或許能幫到你。

　　激勵性薪酬體係設（shè）計的核心：雙贏

　　所謂雙贏是指企業內通過有效的薪酬杠杆，能夠激勵到（dào）員工。這（zhè）樣的薪酬才是有（yǒu）意義的，具體來說裏（lǐ）麵有幾個要做的動作，第（dì）一個是要對崗（gǎng）位的存在價值進（jìn）行（háng）分析，這是薪（xīn）酬設計的原動力，思考為什麽要設計這樣的崗位，一（yī）個企業的銷售、管理層、研發、生產人員，到底什麽樣的薪酬設計最（zuì）有效？不是所有的崗位都一樣。

　　這個是崗位存在價值的分析，HR必須要懂業（yè）務，必須（xū）要懂（dǒng）運營（yíng），要知道企業（yè）每一類崗位到底對哪些要素負責。第二個是薪酬如（rú）何來進行有效的設計和分解，工資有兩部分，一個是固定部（bù）分，一個（gè）是浮動部分（fèn），固定工資意味著是員工專業水平的（de）承認，要把員工的底薪（xīn）通過專業水平的評價做出來。

　　激勵性薪酬方案設計：個人專業能力和底薪（xīn）掛鉤

　　要（yào）把個人專業（yè）能（néng）力和底薪掛鉤，牛人要激活（huó）起來，讓高業績人員工作（zuò）動力被激活。還有後台（tái）職（zhí）能人員和管理人員，他（tā）們的獎勵該怎麽做。有些企（qǐ）業裏的行政人員發現不知道年底發多少錢，完全取決於老板，我剛（gāng）上班就（jiù）這種狀態，所以到年底的時候就特（tè）別失望。

　　很（hěn）多（duō）HR為什麽老跳槽，優秀行政人（rén）員老跳的原因，因（yīn）為（wéi）沒有掛鉤要素，導致整個企業裏這些人感覺後娘養的一樣，這個方法（fǎ）也很簡單，職能人員的獎金要跟企業整體淨利潤（rùn）要掛鉤。這裏涉及到一個企業整體利潤做得好大家分得多，整體（tǐ）利潤差大家分得就少。

　　激勵性薪酬設計上一定要有競爭力

　　核心人員在薪酬設計上一定要有競爭力，否（fǒu）則他很容易被競爭對（duì）手挖（wā）走，很多企業年底的時候員工流失，流失並不（bú）可（kě）怕，可怕的是牛人流（liú）失，業績好的人流失，說明你的薪酬機製一定有問題。不能讓那些做得好的人掙更多的（de）錢——就是有問（wèn）題（tí）的（de）。

　　激勵性薪酬方案底薪設計

　　薪酬（chóu）體（tǐ）係的設計（jì）第一個部分就（jiù）是底薪的設計。底薪設計，其實第一步要看企業不同的定位和行業，其次是對於很多（duō）非銷售類的崗位，像研發、HR、生產這樣的（de）崗（gǎng）位，底薪設計應該和他的專業能力匹配。

　　先（xiān）要在企業裏把（bǎ）崗（gǎng）位進（jìn）行分類分（fèn）級，在（zài）企業裏（lǐ）把招聘、培（péi）訓、薪酬、績效、研發（fā）、銷售，先分出類，崗位之間薪酬之間的可比性有（yǒu）一點意義但並不大，比（bǐ）如一個招聘的人（rén）非要跟銷售（shòu）的人比意義不（bú）大，更重要的是同一類別裏的對比。難題在於先分類再分級之後如何評定員工，評定的方法很多傳統企業也就是職稱。但這個邏輯不一定對，一個幹了十年的人和一個幹（gàn）了五（wǔ）年的人，到底哪個人的潛質更大，這涉及到（dào）我們對人潛質的評估。

　　激勵性薪酬方案設計：任職資格體係

　　工作年限、學曆（lì）是評價一個人的一部分，更（gèng）重要的是對這個人專業（yè）水平進行（háng）認定，最好的辦（bàn）法是拿證據和結果來認定。基於人的貢獻和結果來進行評價，所以第一步（bù）我們要先寫一個標準——這（zhè）個就是任職資格體係。

　　任職（zhí）資格標準裏寫的事情是（shì）行為（wéi）標準，就是要怎麽做，做到什麽動作，不同的等級幹的活（huó）不一樣，要（yào）區分出來。再把不同的人員，每級裏假設有20個關鍵動作，用這些文檔來證明是不是符（fú）合這個要求。核心思（sī）想是通過人的專業能力的水（shuǐ）平評估，來去看這個人的專（zhuān）業水平，進（jìn）而確定（dìng）他的基本工資。

　　激勵性薪酬方案設計：牛人的激勵

　　牛人（rén）該如何激勵，首（shǒu）先牛（niú）人有三個（gè）定義：第一個是個人主動性特別強，第二個是高度（dù）認同企業文化，第三個是能夠（gòu）完成牛的目標承（chéng）擔牛（niú）的任（rèn）務。

　　第一種，不是所有（yǒu）都是牛人，一定是聚焦企業（yè）關鍵產品裏的關鍵（jiàn）項目，把（bǎ）這個挑出來，先把關鍵產品和項目挑選出（chū）來之後，然（rán）後設定牛的目（mù）標。通過牛的項目（mù）牛的目標來PK證明他是牛人，企業來去重獎突圍的這些內容。第二個激勵方式是，要把銷售的業績提成做成超額累進（jìn）式的提（tí）成，這種方（fāng）式叫超額（é）累進方式，這個方式特別能激勵員工，這就是高業績（jì）提成裏要做出來的。再有第三個是針對這（zhè）些牛人，針對企業不可或缺（quē）的員工給他們“金手銬”，就是給他們股票期權。

　　激（jī）勵性薪（xīn）酬方案設計：管理（lǐ）層的（de）年薪設計

　　管理層一般情況我們（men）都建議用年薪製的（de）方式（shì）。年（nián）薪製出（chū）來之後，然後把它（tā）拆解成（chéng）固定月度（dù）發的錢和浮動發的錢。這裏麵越往前線的（de）員工，他們固定的部分拿得越少，浮動拿得越多，很多上市企業的老板總裁，往往他們的固定（dìng）就很低。

　　激勵性薪酬體係設計要點可以總結為三個方麵：第一，把牛人驅動起來，完（wán）成牛（niú）的業績（jì），用牛人激勵的方式。第二，業務經理、各級業（yè）務負責人用跟企業淨利潤掛鉤，跟年薪掛鉤的方式。大家都是管理者，一榮俱榮一損俱損，這個要對接到位。第三（sān），銷售類、研發類、生產類（lèi）、項目類，其獎金應根據他（tā）們實際工作內容掛鉤（gōu），這樣出來的薪酬機製是比較（jiào）有效且有（yǒu）意義的（de）。

　　一個企業真正要做的事情是薪酬是杠杆，杠杆是調節（jiē）的，我（wǒ）們在企業裏應該基於企業的（de）核心業務（wù），建立雙贏的薪酬機製，這樣的薪酬機（jī）製才是激勵性薪酬方案設計的目的和（hé）核（hé）心。