企業薪酬體係設計注意事項

　　企業薪酬問題和（hé）企（qǐ）業經（jīng）營問（wèn）題密（mì）不可分，如果在設計薪酬體係時單純依靠基本技能（néng）往（wǎng）往不能解決企業的核心問題。對於（yú）此，以（yǐ）下企業薪酬體係設計注意事項（xiàng）或許（xǔ）對您有所啟發。

　　薪酬體係設計注意事項一：薪酬策略

　　HR都知道，激勵問題中核（hé）心的是（shì）核心人才的激（jī）勵（lì）。薪酬體（tǐ）係設計中的薪酬策（cè）略要關注“給誰”和“給多少”的問題。首先，核心人才的界定，需（xū）關注以下幾個因素（sù）。

　　（1）企業的主業是（shì）什麽？最簡單的思（sī）維是，薪酬激勵要向幹（gàn）主業的人傾斜。

　　（2）市場（chǎng）的稀缺性（或者市場價值）。

　　舉個例（lì）子，研（yán）發（fā）人（rén）員（yuán）工資都很（hěn）高（gāo），因為他（tā）們（men）是企業中最核心的人（rén）才，而優質的研發人（rén）員市場中少（shǎo）之又少，工資變得更高。

　　當然，從理論上來（lái）講，給多少要參照（zhào）市場價格，但在（zài）實際（jì）中不一定（dìng）是這樣，因為存在行業特性以及所謂公平性、內部與外部的因素等諸多問題。內部的相對高低要比外部（bù）的相對高低對人的刺激作用會大（dà）一些。

　　那麽，通過對上述兩個基本維度的分析，就可以對薪酬策略有一個基本判斷。

　　薪（xīn）酬體係設計注意事項（xiàng）二：薪（xīn）酬體製

　　薪酬管（guǎn）理的“價值理論”和“3P理（lǐ）論”都是很受大眾認（rèn）同的。薪酬體係設計要理解個人、崗位、業績（jì）間的內在邏輯（jí），這也是決定薪酬（chóu）的三個基本要素，體製設計的邏輯也要以這三（sān）個要素為依據。

　　例如，我們最常見的可能就是崗位績效工（gōng）資、提成工資。那麽究竟應該用（yòng）什麽體（tǐ）製，依據什麽（me）邏輯？

　　拿管理（lǐ）人員來講（jiǎng），這一類人員的業績很難定量（liàng）評價，但這一類人員的核心（xīn）工（gōng）作開展方式是圍繞管理職能要求，那麽，確定付薪的依據是否就可以界定為崗位？如果可以，那麽以崗位為基礎的工資體製（zhì）可能更適合於此類人群。所以，我們可能會給出這樣的判斷：管理人員適合於以（yǐ）崗位為基礎（chǔ）的工資體製。

　　當然，這裏闡述（shù）的是薪（xīn）酬機製設計的思維邏輯。具體的機製（zhì）設計，則（zé）是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎之上，即通常所說的“分層（céng）分類”的概念。

　　薪酬體係設計要點（diǎn）三：薪酬結（jié）構

　　結構問題與體製問題是聯係在一起的，這裏要弄明白核心付薪要素與企業經營導向差異。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設計的邏輯，一般來說，體製確定了（le），結構也就差不多了。但是之所以要把結構單（dān）獨提出來，是基於以下幾點考慮。

　　一是體（tǐ）製反映的是核心付薪要素，而不是（shì）全部（bù）。所以，在體製核心付（fù）薪要（yào）素之外，是否需（xū）要有其他的補充，比如，要不要給補貼？這些是通過結構問題解決（jué）的（de）。

　　二是（shì）體製明確（què）的付薪要素，並沒有完全回答哪個更重要的（de）問題。所以，在結構設計中，要回答清楚孰輕孰重的（de）問題，即我們常規意義上的比例問題。

　　在實際操作過（guò）程中還是（shì）會有問題，比如，這次國企改革中的一項重要（yào）內容是負責人薪酬改革，意見中（zhōng）提出的年薪製，包括（kuò）基本年薪、績效年薪、任期年薪等，所以，薪酬結構的設計與企（qǐ）業屬性有很大關係。

　　再比如，如果企業經營導向不同，也會造成很大（dà）差異。例如兩家行業性質相同的（de）企（qǐ）業，薪酬結構卻大（dà）不（bú）相同：一（yī）家企業要求完全的業績（jì）導（dǎo）向，最（zuì）基層的管理（lǐ）人員薪酬浮（fú）動（dòng）部（bù）分（fèn）比例不（bú）少於50%；另一家就是完全的穩定（dìng）導向，績效部分（fèn）占的不能超過10%。這個（gè）例子想闡述的是，關於結構和比例的設計其實差異化很大，受企業自身因素影響較深。 但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應該（gāi）相對較大；二是較（jiào）高層級的人員浮動部分應該相對較大。

　　薪（xīn）酬體係設計要點四：標準（zhǔn）

　　做（zuò）HR的都知（zhī）道，薪酬標準（水（shuǐ）平）的設計要考慮到（dào）公平性。所以，非常有必要通過市場化水平的比較來確定（dìng）企業自身的薪酬標準製（zhì）定。這個出（chū）發點沒問題，但在這裏想說的邏輯是：確定薪酬（chóu）標（biāo）準（zhǔn）首先要明確製定的是哪部分的標準。有些標準可以參照外部水平，但有些是無法參照的。比如，餐飲補貼是300元合適還（hái）是500元合適？市場上一個崗位的年度收入水平是10萬元，這10萬元是常態化的還是非常態化的（de）？諸如此類的問題會導（dǎo）致因對象不同而采取（qǔ）不同（tóng）的標準。

　　通常薪酬標準可以劃分為三種類型：

　　第一種（zhǒng）是浮動標準（zhǔn），以現在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標準的意思（sī）就是這部分標準是（shì）不固定的，雖然是有明確的數值。那麽，與薪酬體製和薪酬結構結（jié）合起（qǐ）來，常見的崗位工（gōng）資就可以采用這種類型。

　　第二種標準叫做固定標準，就是一個給出固定數，如餐補標準、年（nián）功工資標準等。

　　第（dì）三種標（biāo）準叫（jiào）做規則標準（zhǔn）。

　　關（guān）於各（gè）類標準的設計依據，一（yī）方麵（miàn）是要參照市場水平（píng）。這點很重要，雖然市場數據不一定是（shì）準確的，但多比較（jiào）幾家，或者針對一部分典型崗位進行比較還是有一定的參照意義。另一（yī）方麵如（rú）果是一家老企（qǐ）業，曆史水平不可忽視。也就是說，標準水平的確定，是要考慮到內外（wài）部雙重因素的。

　　在薪酬標準環節（jiē），還有一個重（chóng）要的問題（tí）需要解決，就是（shì）同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特征或能力特征），我們需（xū）要製定（dìng）的是針對不同條件的個體定薪規則。寬帶薪酬的方式為這種個體（tǐ）薪酬差異提供了可操作的空間。關於個人的定薪規（guī）則，最（zuì）基本的方式，就是按（àn）照崗位+個（gè）人特征兩個要素進行確定（業績要素暫時可以在定薪時忽略一（yī）下）。

　　薪酬（chóu）體係設計要點五：薪酬分配

　　前麵四個環節要點解決的是體係（xì）設計的靜態問題，而分配（pèi）和調整解決的是（shì）動態問題，或（huò）者（zhě）說是（shì）運行問題。這裏交流（liú）幾個分配（pèi）中的重點（diǎn）問題。薪酬分配需基於企業整體薪酬管控模式而（ér）定。

　　不是簡（jiǎn）單是跟某個項目（mù）、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同（tóng）而有所不同的。例如，國企薪酬分配模式和民（mín）企分配模（mó）式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配（pèi）環節第一個需要考慮的問題，從（cóng）HR的角度，是要基於企業整體薪酬管（guǎn）控模式而定。

　　如果圍繞薪（xīn）酬結構項目製定分配策略，那麽（me）就要考（kǎo）慮到分配（pèi）的依據是否（fǒu）充分。比如，績效工資（zī）是浮動還是名義浮動？HR在製（zhì）定分配政策的時候會需要很多數據或者係統支撐。要再強調一下的是，分配政策一定要與企業（yè）薪酬管理模式結合（hé）起來（lái）考慮。

　　薪酬體係（xì）設計（jì）要點六：薪酬調整（zhěng）

　　調整是非常重要的因素，很多人幹幾年不願再留下的重要（yào）原因（yīn）就是（shì）幾年薪酬都沒見（jiàn）漲，感覺沒奔頭。所以，薪（xīn）酬（chóu）調整的作用，不是簡單的漲（zhǎng）與不漲，而是怎麽解決對人的持續性（xìng）激勵問題。

　　在實踐中，薪酬調整有兩個普遍問題：

　　（1）很多企業會把當年效益中（zhōng）的（de）一部分拿出來當成（chéng）當年的獎金發（fā）了，而不是長（zhǎng）遠考慮。效益水平取（qǔ）決於（yú）當（dāng）年的業績，但並不代表未來，就（jiù）可（kě）能很難起到未來導向、持續性激勵（lì）的作用。

　　（2）不知道效益水平的提升應反映在哪些薪酬項目中，也就是說效益漲了，漲（zhǎng）薪落腳點不（bú）清楚，該給誰漲不該給誰漲？漲到哪裏（lǐ）都不清（qīng）楚。

　　其實這房買你建議企業應該有“小步走，年年有”這種觀念。不管當年效益漲多（duō）少，比較好的方式是小步走、年年有。比如（rú）今年利潤增長（zhǎng）了1000萬元，老板心裏（lǐ）一熱，年終給員工分200萬元。其實這麽分不是最（zuì）佳方（fāng）式，比較合理的應該是，100萬元作為年終（zhōng）獎金，100萬元折（shé）算到每個月，當成明年的漲薪。這樣可以把眼前的激勵和後麵的激勵（lì）結合起來，每年少漲一點，爭取都給大家漲，持續性可能會（huì）比較強（qiáng）。

　　以上從企業薪酬體係設計六個（gè）基本結構元要（yào）點：策略、模式、結構、標準、分配、調整，分別闡（chǎn）述（shù）了薪酬體係設計的注意事項，這些要點也是薪酬體係（xì）設計的基本元素，最終依然是圍繞 “以經營為導向的薪酬體係”才更適合於解決企業的（de）激勵和發展問題。