股權時代已來，你準備好了嗎？

2022年後，我們即將徹（chè）底進入一個大眾持股權，人人做老板的時代，本文（wén）將其稱為“股權時代”。股權時代的到來對於公（gōng）司個人都有著重大意義（yì），將對企業的人力資（zī）源管（guǎn）理、組織發展、公司治理、業績管理等方麵產生重大影（yǐng）響。

股權時代的特征主要表現在企業（yè）中老板和員（yuán）工的邊界逐漸模糊，借用抖音上某位（wèi）股權大咖的話：未來沒有公司，所有（yǒu）的公司都成為平台，未來沒有員工，所有的員工都是（shì）創客。海爾（ěr）在2013年就進行了（le）“三化”改革，即企業平台化，員工創客化、產品個性化；華為公司在初創期就推行了（le）員工持股（gǔ）計劃……隨著〇〇後大學畢業生（shēng）進入職場，大眾創業時代來臨，加之傳統人才激勵模式的缺陷日益明顯，股權時代的（de）發展（zhǎn）將進（jìn）入快車道。從2022年起，股權設計將成（chéng）為企業變革的重（chóng）要環節，股權激勵將成（chéng）為留住（zhù）人才的（de）主要手段，持有股權將成為個人發家致富的重要途徑。

　　為什麽這麽說？

第一個原因，貧富差距增大，改（gǎi）變了人們的收入預期。改革開（kāi）放以來，國家鼓勵一部（bù）分人先富起來，隨著經濟的騰飛，我國的（de）貧富差距也在迅速（sù）攀升，〇〇後無疑是貧富差距更大的一（yī）代（dài）人。在（zài）這種背景下，無論是處於底層還是處於頂層（céng）的（de）群（qún）體，都沒有繼續做普通員工、領固定（dìng）工資的（de）持續動力，尤其是底層，“躺平”的（de）風潮（cháo）在不斷發酵（jiào），對於 “躺平（píng）”族來說，如果僅僅是當一名（míng）一個（gè）月拿幾千（qiān）塊工資的普通員工，那在哪裏（lǐ）工作都是差不多的，由於看不見未來發家致富的光明前途，辛勤工作就變得（dé）毫無（wú）意義，這種心態體（tǐ）現在行為上就是得過且（qiě）過、渾水（shuǐ）摸魚，此處不留爺，自有留（liú）爺處，在哪都能（néng）混飯吃。而對於含著“金（jīn）鑰匙”長大的有錢人家孩子來說，當一（yī）名普通員工，同樣很難激發出他（tā）們的進（jìn）取心，辛勤工作不如回家收租，為別人打工的（de）工作，變得對他們毫無吸引力。所以，股權激勵是大勢（shì）所趨，讓員工為他們自己工（gōng）作，才是破局之法（fǎ）。

第二個原因，科技發展提升（shēng）個體（tǐ）價值，改變（biàn）了人們（men）的收入期望模式。在未（wèi）來，人們可以（yǐ）利用的（de）工具不斷豐富，人（rén）工智能技術將大大拓展個人能力的邊界，一個人完成過去五個人幹（gàn）的工（gōng）作成為普遍現象。善用新技術的人將使其個體價值極大增加，善用新技術的人將和不會（huì）使用新技術進行自我賦能的人拉開差距，由於（yú）勞動（dòng）價值（zhí）的差異化增加（jiā），以至於未（wèi）來對（duì）於勞動的定價變（biàn）得越來越困難，隻有運（yùn）用股權激勵（lì），才能最大限度發揮（huī）個體價值。

第（dì）三個原因，企業生（shēng）命（mìng）周期不斷縮短，長期留人麵臨挑戰。目（mù）前，對於大部分年輕（qīng）人來（lái）說，找一家企業幹十幾年，“背靠大樹（shù）好乘涼”的想法已經（jīng）幾乎消失，看到（dào）近年來房（fáng）地產公司、教培行業的巨變（biàn），人們都（dōu）意識到絕對（duì）安全避風港越來越少，沒有什（shí）麽企業是大到不能（néng）倒的，甚至沒有什麽行業是永遠（yuǎn）不愁吃喝的，在這種環境下（xià），僅憑一個相對固定（dìng）的（de）工資，再難換得員工長期付出的意願，若無（wú）足夠的利益驅使，團隊穩定性便無從談（tán）起。唯有讓全（quán）員確信，公司做大做強後可以享受到超額回報，自己也可以當（dāng）老板，才能（néng）真正有效地提升忠誠度。

　　從政策層麵看，中央在2016年12月14日提出“房住不（bú）炒”以（yǐ）來，房產財富時代逐漸結束，同時政策的導向（xiàng）顯著地轉為鼓勵實體經濟發展，引導產業發展動能向創新驅動轉換，，所謂的創新驅動發展，簡單的理解就是通過企業發展高新技術、研（yán）發高附加值產品、發展（zhǎn）現代高端服（fú）務業來實現經（jīng）濟增（zēng）長，麵對新的（de）增長點（diǎn），企業能否順（shùn）利攻克各類瓶（píng）頸，成功實現轉（zhuǎn）型，股權激（jī）勵就成為了人才激勵的最佳（jiā）手段。

　　因此，股權激勵正加速由成熟的大企業向所有企業普及，即將成為人才爭奪戰的新戰場。對於麵臨發展瓶頸，或處於轉型階段的企業來說，尤為關鍵。股權激勵有（yǒu）多種模式，企業設計股權激勵機製，必（bì）須與企業戰略相匹配，與企業現狀相符合，與法律法規相一致，與人才戰略有機銜接，才能發揮顯著的激勵作用。