股（gǔ）權激勵方案設計與實施（shī）要（yào）點（diǎn）

　　通過股權激（jī）勵留（liú）住人才是企業常采用（yòng）的一種激勵方式，關於股（gǔ）權怎麽分配方案市麵（miàn）有各種各樣的方案，哪種適合中小企業股權激勵方案設計與實施的要求呢，企業可參考以下三個要點思路來評估（gū）判斷。

　　股（gǔ）權激勵方案設計與實（shí）施要點之 “給誰股權？”

　　對企業核心競爭力以及構成核心競爭力環節的人力資源的判斷（duàn），是思考股權激勵方案的基礎。很多（duō）企業對這一點的認識（shí）常常不是很準確。

　　有的企業通過“評選”出企業創業元老給予股權，有的僅根據（jù）管理團隊的（de）級別、員工就職年限來給予（yǔ）股權。還有的企業，實際上是對（duì）一些薪酬已超過行業（yè）標準（zhǔn）的高管追加了胡蘿（luó）卜，沒有和（hé）構成企業核心競爭力的骨幹匹配。例如，某服裝企業原計劃給予負責（zé）銷售的副總大量股權（quán）。但經過我們的調查發現，負責銷售的副總其實已經獲得超（chāo）過同行的薪酬和獎金收入。而真正核心（xīn）人員的薪酬水平（píng）卻落後於同行，如果（guǒ）不進行股權激勵，就存在著人才流失的嚴重隱患。

　　此外企業應當（dāng）預留一定的股權激（jī）勵空間。在（zài）對企業現有管理團隊進行評價時，有（yǒu）可能發現企業存在（zài）人才短板。這涉及到引（yǐn）入新團隊成員（yuán），以及現（xiàn）有團隊是否需要替換（huàn）的問題。

　　企（qǐ）業在進入上市軌道後，對規範企業治理需要引入的運營總監、財（cái）務總監、董事會秘（mì）書等人才，也要預留股權激勵空間。

　　企業戰略（luè）邊界劃分也是一個重要考慮因素。企（qǐ）業未來發展（zhǎn）要重點進入的領域，往往是需要進行人才激勵的領域，需要在股權激勵設計時預留開放（fàng）性（xìng）的空間。

　　股權激勵方案設計與實施要（yào）點（diǎn）之“給多（duō）少股權？”

　　給多少股權需（xū）要結合當前所擬激勵員工的（de）薪酬管理體係與市場上（shàng）同崗位員工薪酬水平的比較，結合公司自身股權價值及其變動（dòng）趨勢，來確定股權支付的數量。

　　很多企業家將股權按照上市後（hòu）可能的（de）價值來（lái）決定支付高（gāo）管股（gǔ）權的（de）數量（liàng），似乎給予了較大的激勵。實際（jì）上，無論企業是否上市，股權激勵都是一種行之有效地（dì）將（jiāng）管理層和大股東利益相（xiàng）結合的方式。對企業來說，股權授予時的理性價值評估十分重要，否則就是畫餅充饑。

　　股權激勵方案設計與實施要點之“怎麽給？”

　　在（zài）了解怎麽給的問題前，首（shǒu）先需要對“持股（gǔ）平台”有所了解。在設計具體實施方案時，很（hěn）多企業家都希望設計一個“持股平台”來實現相關業務骨幹的間接持股，以避免企業上市後核心骨幹出售股權套現的現象。

　　但是，這種方案（àn）不能讓核心骨幹的股權直接（jiē）體現在上市公（gōng）司層麵，這限製了他們（men）的財（cái）富變（biàn）現能力，也就（jiù）削弱了股權激勵計劃的激勵作用。同時（shí），持股平台的法人治（zhì）理結構往往沒有上市公司完善，這也削弱了員工通過持股平台持有公（gōng）司（sī）股權的積極性。

　　公司製的持股（gǔ）平台也增加了稅負。從這個角度講，“有限合夥製”可能是一種比較好的持股平台。其實中小型企業（yè）自身的法人治理結構非常重要（yào），核心骨（gǔ）幹直接持有股權，對（duì）完善法人治理本身就是促進作用，再通過複（fù）雜的“持股（gǔ）平台”並不合適。

　　為了避免上市後核心骨幹出售股權（quán）套現的情況，有更加完善的股票期權的激勵方式。目前，上市（shì）公司高管一（yī）過鎖定期就用各種辦法（fǎ）套現，很多是由於資本市場“估值錯位”造成（chéng）的，而非所謂高管直接持（chí）股。另一方麵，企業上市後企（qǐ）業家如果不能（néng）充分發揮上（shàng）市公司的製度優勢（shì），建（jiàn）立現代（dài）企（qǐ）業（yè）製度吸引更多的人才（cái），那麽即便使用複雜的持股平台也不能避免人才流失的局麵（miàn）。

　　股權激勵方案設計與實（shí）施成本控製：

　　在股（gǔ）權（quán）激（jī）勵的具體方案出來後，還（hái）要結合（hé）稅收政策、會計準則要求、企業上市的（de）時間節（jiē）奏、證監會的有（yǒu）關上市監管要（yào）求等進（jìn）行修訂，以降低執行成（chéng）本。

　　常見的股權激勵的股份支付形式主要（yào）有兩種：一是原有股東持有的股（gǔ）份低價轉讓給高管和核（hé）心骨幹(現有股份（fèn）的低價轉讓)；二是高管、核心技術人員以較低價格向企業增資。但（dàn）向公司高管和核心骨幹轉讓股權，或者增資的定價如果低於公允價值，則企業應該按照股份支付的相關要求進行會計（jì）處理，將相關的差額計入企業（yè）的管理費用。

　　股權激勵方案設計與實施就是圍繞給誰（shuí）股權、給多少股權、怎麽給，這三個核心問題展開的，厘清每（měi）一個問題（tí）的要點對於選擇評估股權分配方案是否合適非（fēi）常重（chóng）要，以上關（guān）於股權怎麽分配方案的（de）內容希（xī）望對您有所幫助。