年度經營計劃的平衡（héng）性原則

企（qǐ）業管理的本（běn）質是保障今天的利潤和未來持續盈利的能力。作為企（qǐ）業掌舵人（rén），應當一手抓現在，一手抓未（wèi）來，其（qí）原因在於：企業今天（tiān）的結果很大程度上不是今天的決定造（zào）成的，而（ér）是兩三年前（qián）的決定造成的。要（yào）想兩三年後企業能夠（gòu）發展得越來越（yuè）好，必須在當下就考慮未來的（de）發展規劃問題（tí）。

绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘（zī）詢《設計（jì）利潤（rùn）：年度經營計劃製定與實施》一書（shū）整理了年度經營計劃的平衡性原則（zé）的相關內容。年度經營計劃的平衡性原則是指：年度（dù）經營不（bú）僅要保障利潤，還（hái）要規（guī）劃發（fā）展；不僅保障（zhàng）本年（nián）度的經營目標，還要有助於未來目標的實現。

在當（dāng）前我國經濟快速發展的背景下，不少（shǎo）企業（yè）往往因顧及年度財務數（shù）據是否漂亮，或高（gāo）級（jí）經理人迫於自身的（de）績效指標壓力，而將保障當年度的短期利潤作為（wéi）企業最重要的目標，然後舉全司之（zhī）力投入（rù），乃至（zhì）殺雞取卵、竭澤而漁，導致有限的資源被透支，企業失去發展的（de）後勁，這顯然是不（bú）可取的。然而，將長遠的發（fā）展規劃（huá）排在第一位，犧牲短期利潤，換取（qǔ）發展進步，就一定是正確的嗎？其實不然，在經濟周期的低穀到來之時，擁有豐厚的現金儲備是公司抵禦風險的基石，是活下去的保障，隻有（yǒu）活下來，才談（tán）得上發展，談得上未（wèi）來。

無數企業，錯將產業（yè）的光明前景當作了企業自身的美（měi）好未來，以為進入了一（yī）個朝陽行業，就一（yī）定會形勢一片大（dà）好，殊不知，在行（háng）業的萌芽期，企業的存活率極低，往往還沒有等到（dào）盈虧平衡的那一天，企業就破產了，這樣的案例比比皆是，結局令人十分惋惜。

作為年度目標的（de）“利潤”，具有明確的指向（xiàng），而“發展”作為年度經營（yíng）目標，具（jù）體包括那些方麵呢（ne）？ 

第一，戰略的檢討。每一年應當（dāng）對企業的內外部環境進行係統性分析（xī），進而檢討企業的商業模式是否還能很好地適應行業發展趨（qū）勢，根據檢（jiǎn）討結（jié）果，設計年度經（jīng）營策略，或調整企業發展戰略。

第二（èr），人才的（de）規劃和團隊的培養。人才的（de）規劃不僅僅是對未來一年所需（xū）人才的（de）預測，更是（shì）從未來發展的（de）人才需求出發，考慮業務變遷對特殊人才的需求，結合人才培養的長期性，來盤點當前的人才結構（gòu），製（zhì）定年度人才規劃；結（jié）合（hé）戰略勝任力（lì）的（de）要求，製（zhì）定人才培養計劃，優化人才梯隊建（jiàn）設。

第三，核心技術與核心（xīn）競爭力的提升。企業對核心（xīn）技術進行持續的研發投入，對產（chǎn）業新機會進（jìn）行的培育，都是事關未來發展的重要舉措。

第四，組織能力的培養（yǎng）。以組織能力建設的確（què）定性，來應對外部風險的不確定（dìng）性，是企業增強風險抵（dǐ）抗能力的基礎。

第（dì）五，資源的準備。統籌考慮未（wèi）來發展所需的各類有形資源和無形資源（yuán），對於需要長期積累才能形成價值的無形（xíng）資源，需（xū）要提前布局，提前（qián）獲取。

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