企業製定年度經營計劃的基本原則（上）

企業的有效運作應當遵循“戰略——經營——管理”三位一體運行的規律，戰略著眼於長遠規（guī）劃，指明企業前進的方向；管理（lǐ）側重日常運（yùn）營，確保企業（yè）運作的效率；而年度經營（yíng）計劃（huá）則是對上（shàng）承（chéng）接方（fāng）向，對（duì）下保障（zhàng）效率，達（dá）成戰略和管理的結果。綜合分析年度經營（yíng）計劃（huá）在企（qǐ）業管理中的地位和作用，我們認為，科學的（de）年度經營計劃，應當符合六大基本原則，方能將經營的各方麵要素統合籌劃，實現同向發展。如下圖所示：

一、 平衡性原（yuán）則

企業（yè）管理的本質是保障（zhàng）今天的（de）利潤和未來持續（xù）盈利的能力（lì）。年度經營計劃（huá）的平衡性原則是指：年度經營不僅要保障利潤，還要規劃發展；不僅保障本年（nián）度的經（jīng）營目標，還要有（yǒu）助（zhù）於未來（lái）目標的實現。作為企業掌舵人，應當一手抓現在，一手抓未來，其原因在於：企業今天的結果很（hěn）大程度上不是（shì）今天的決定造成的，而是兩三年前的（de）決定造成的。要想兩三年後企業能夠發展得越來越好，必須在當下（xià）就考慮未來的發展規劃問（wèn）題。

在當前我國經濟快速發展的背景下，不少企業往往因顧及年度（dù）財務數據是否漂亮，或（huò）高級經理人迫於自身重（chóng）要的目標（biāo），然後舉全司之力投入，乃（nǎi）至殺雞取卵、竭澤而漁，的績效指（zhǐ）標（biāo）壓力，而將（jiāng）保障當年度的短期利潤作為企業最導致有限的資（zī）源被透支，企（qǐ）業失去發展的後勁，這顯然是不可取的。然而（ér），將長遠的發展規劃排在（zài）第一位（wèi），犧牲短期利潤，換取發展進步，就一定是正確的嗎？其實不然，在經濟周期的低穀到來之時，擁有（yǒu）豐（fēng）厚的現（xiàn）金（jīn）儲備是公司抵禦風險（xiǎn）的基石，是活下去（qù）的保障，隻有活下來，才談得上（shàng）發展，談得（dé）上未來。

無數（shù）企業，錯將產業的（de）光明前景當作了（le）企業自身的美（měi）好未來，以為進入了一個朝陽行業，就一定會（huì）形勢一片大好，殊不知，在行業的萌芽期（qī），企業的存活率極低，往往還沒有（yǒu）等到盈（yíng）虧平（píng）衡的那一天，企業就破產了，這（zhè）樣的案例比（bǐ）比皆（jiē）是，結局令人十（shí）分惋惜。

作為年度目標的“利潤”，具有（yǒu）明確（què）的指向，而“發展”作為年度經營（yíng）目標，具體包括那（nà）些方麵呢？ 

第一，戰略的檢討。每一（yī）年應當對企業的內外部環境進行係統（tǒng）性（xìng）分析（xī），進而檢討企業的商業模式是否還能很好（hǎo）地適（shì）應行業發展趨勢，根據檢（jiǎn）討結果，設（shè）計年度經營策略，或調整企業發展戰略。

第二，人才的規劃和團隊的培養。人才的規劃不僅僅是對未來一年所需人才的預（yù）測，更（gèng）是從未來發展的人才需求出發，考慮業務變遷對特殊人才的需求，結合人才培養的長期性，來盤點（diǎn）當前的人才結構，製定年度（dù）人才規劃；結合戰略勝任（rèn）力的要求，製定人才培養（yǎng）計劃，優化人才（cái）梯隊建設。

第（dì）三，核心技術與核心競爭力的提（tí）升。企業對核心技術（shù）進行持續的研發投入，對產業新機會進（jìn）行的培育，都是事關未來發展的重要舉措（cuò）。

第四，組織能力的培養（yǎng）。以組織能力建設的確定性（xìng），來應對外部風險的不確定性（xìng），是企業（yè）增強風險抵（dǐ）抗能力（lì）的基礎。

第五，資源的準備。統籌考慮未來發展所需的各類有形資源和無形資源，對於（yú）需要長期積累才能形成價值的無形資源，需要提前布局，提前獲取。

二、 係統性原則

年度經營計劃的係統原則是（shì）指（zhǐ）：年度經營計劃不是孤立存在的，而是連接戰略和管理的橋梁，因（yīn）此（cǐ），年度經營計劃不能僅僅（jǐn）是當年“經（jīng）營”的，向上，是支撐未來戰略（luè）達成的（de）計劃，向下，是企業各項管理活動（dòng）的（de）目標與策略指南。

戰略（luè）視（shì）角的本質是方向，經營視角（jiǎo）的本質是結果，管理視角的本質是過（guò）程。年度經（jīng）營計劃（huá），是將“戰略”的方向性和“管理（lǐ）”的過程性統一（yī）起（qǐ）來，使企業從（cóng）宏觀到微觀形成緊密銜接的驅（qū）動係統，是從方（fāng）向（xiàng）到關鍵結果再到具體（tǐ）過程的係統規劃。

首（shǒu）先，戰略目標不能直接分解到每一年（nián），因（yīn）為戰略目（mù）標的製定是基於過往環境的分析和當時條件的判斷，以及對未來較長（zhǎng）時間的趨勢預測。年度經營計劃作為橋梁（liáng），一方麵回顧總結過去一年的具（jù）體情況，一方麵分析（xī）當前和未來（lái）一年的戰略環境變化（huà）趨勢，據此製定的下一年目標才更具科學性，必（bì）要時，戰略目標應當參考年度經營目標進行適當（dāng）調整。

其次（cì），戰略目標不能直接分解到每個部（bù）門或（huò）崗位，因為戰略目標作為企業宏觀（guān）層麵的、中長期的發展目標，關注的是企業（yè）整體目標、整體能（néng）力，當整體目標不能分解到部門和（hé）崗位，日常管理便無法進（jìn）行。

年度經營計劃作為戰略和日常管理的中間平台，可（kě）以將中（zhōng）長期的發展戰略目標與日常的（de）管理行動連接起來，為日常管（guǎn）理（lǐ）指明方（fāng）向，確保日常管理與戰略的一致性。

年（nián）度經營（yíng）計劃的係統性還體現在經營計劃是經營團隊（duì）共同的事情，而不光是總經理或者高層的事情。因為業績是團（tuán）隊的作品，當代企業，日益強調全員經營理念，因（yīn）此，年（nián）度經營計劃的參與者也應包括更（gèng）廣泛（fàn）的基層員工，要有高層的宏觀視野，更要能夠貫通高層至一線的整體邏輯（jí）。

敬請期待：【企業（yè）製定年度經營計（jì）劃的基本原則（中）】