企業戰略（luè）性（xìng）數字化轉型的思維框架

　　  麵對複雜多變的國內外經濟形勢，企業（yè）在數（shù）字化轉型過程（chéng）中首先要思考的邏輯是如何麵對世（shì）界（jiè）的變化，給企業一個麵向未來、麵向競爭（zhēng）力（lì）提升的戰略目標，從而轉變企（qǐ）業的業務定（dìng）位、價值實（shí）現方式、客戶連接方式以及人員的組織結構。哈佛商學院教授Sunil Gupta研究發現，企業不應該將數字（zì）化戰略（luè）從公司（sī）整（zhěng）體戰略孤（gū）立出來，而應該將數字化優（yōu）先的思（sī）想融入到戰略中，作用於每個環節。

　　  企（qǐ）業數（shù）字化轉型的目標之（zhī）一是如何麵（miàn）對未來的挑戰，本質是如何創新業務，其次是如何增強企業的核心競爭力，本質是如何優化與增強現有業務。不（bú）少企業談轉型可能簡單理解（jiě）為“不破不立”，粗暴地將已（yǐ）有業務進行（háng）徹底革命，當然如果（guǒ）目前的業務已經無法生存，那麽這種“涅槃重（chóng）生”的做法（fǎ）是被迫的（de），如果不是這種情（qíng）形，這種破壞性的轉型就需要仔細評估與衡（héng）量。麵對轉型，企業（yè）家通（tōng）常有四類做法：主（zhǔ）動出擊，發掘市場，引領（lǐng）轉型；被動應對，迎合市（shì）場（chǎng），被迫轉型；主動跟進，爭取市場，仿效轉型；滿足當前，挽留市（shì）場（chǎng），放棄轉型。

　　  在這裏我們主要探討企業如何主動進行數（shù）字化轉型，數字化（huà）轉型（xíng）的思維框架以及企業如（rú）何重構自己的數字（zì）化領導（dǎo）力。

　　  重新構思業務：首先識別自己所處行業（yè）或發（fā）現新的市（shì）場，進入（rù）新的市場需要新（xīn）的業務模式來支撐，同時需要構建新的業務流程，或者研發新的產品去應（yīng）對新（xīn）的市場。

　　  每個企業都要清楚“我到底（dǐ）是做什麽行業？未（wèi）來這個行業是不是（shì）跟（gēn）現在一（yī）樣？”另外，需要重新思考你的業務模式如何創造新的價值並且捕獲到這種（zhǒng）新的價值，往（wǎng）往模（mó）式的變化可以徹底改（gǎi）變（biàn）整個行業。如果當（dāng）前業（yè）務模式不再是獨立存在，就（jiù）需要聯動整個行業生（shēng）態，甚至（zhì）是跨產業合作，所以跨界轉型成為新的突破點，例如TVB從影（yǐng）視行業走向線上線下融合的（de）商超行業。

　　重（chóng）新評估價值鏈：從研發、運（yùn）營、分銷等環節進（jìn）行數字化重塑，一方（fāng）麵價值鏈的（de）參與者發生變化（huà），不（bú）再是自己主導整個價（jià）值鏈，而是更多聯合生態的模式；另（lìng）一方麵價值鏈的價值點也發生變（biàn）化，不少供（gòng）應鏈（liàn）環節通過自動化，反而不再是競爭力所在。

　　在（zài）數字（zì）化時代，用戶需求日益多樣化（huà），一個獨立的研發（fā）部門已（yǐ）經不能滿（mǎn）足用戶需求，需要從更（gèng）多渠道（dào）打開研發與（yǔ）創新的視野，就是所謂的開放性創新（xīn）（Open Innovation）。比如周大福，除了（le）擁有一支專門研發的團隊，他們還構建了一個孵化中心平台，引進與培養新（xīn）的設計師來設計（jì）新產品（pǐn），一方麵協助設計（jì）師創業，另一方麵也能引入更多的設計理念與能力協助團隊（duì）研發產品（pǐn），同步（bù）在平台上與用戶進行互動創新。

　　疫情對企業運營（yíng）的影響是巨大的，但（dàn）不少企業的運作反（fǎn）而更順暢，因為整個企（qǐ）業運作已經不再是單一的線下監管模式，而是將新的技術手段融入（rù）企業日常經營管理中，實現業務線上化、數據線上化、管理遠端化。

　　重新構建客戶旅程：在數字化時（shí）代，客戶消費的方式也發生變化，企業觸達客戶的方式（shì）和提供的服務必須做出改變。過往麵對麵的交易變得越來越少，非現場（chǎng）服務（wù）的信任體係與精準供給變得尤（yóu）其重要。

　　在移動互聯以（yǐ）及社交多元化時代，客戶第一接觸點可能是朋（péng）友圈或者線（xiàn）上活動而不（bú）再是電視廣告、線下店鋪或者展覽，朋友或（huò）其他客戶的消費體驗（yàn）是信（xìn）任的基礎，線上了解後回到線下接觸，再回到（dào）線上交易。客戶的體驗被公開（kāi）化，傳播（bō）速度更快更廣。

　　過往比較單一的客（kè）戶體驗渠道可以精準洞察客戶需求（qiú），例如以前（qián）渠道單一，電視廣告的投資效益（yì），可以使（shǐ）後續投入的決策變（biàn）得簡單。然而目前各（gè）種渠道（dào）交錯，反而使獲取（qǔ）精準資料變得更難，但這更需要精準感知與敏銳洞察，移動工具、AI、雲計算的能（néng）力可（kě）以協（xié）助處理這些海量（liàng）複（fù）雜資料。

　　重新建立組織：企（qǐ）業進入數字化轉（zhuǎn）型後，會不斷探索新的市場，但（dàn）傳統的市場依（yī）然非常重要，所以從組（zǔ）織結構上需要針對性的重構。同時新舊（jiù）業（yè）務（wù）的運（yùn）作模式必然是不同的，組織的能力需要進行針對性調整，而且在數字化（huà）新（xīn）業（yè）務上，技術和客人（rén）的變化都（dōu）是（shì）非常快的，組織的快速與持續學習能力尤其重要。

　　麵向未來，創新需要與當前核心業務進行關聯，最理想的狀態是，當創新轉型逐漸成功（gōng）時可以植入到核心業務，進一步協助核心業務的轉型，同時借助核心業務能力（lì）將創新規模化，也就是我們通常所說的“雙模螺旋驅動（dòng）”。

　　數字化轉（zhuǎn）型很容易陷入人員（yuán）能力困境，尤其是HR部門往（wǎng）往受困（kùn）於人才招聘，而人員的能力構建除了外部引進外，更（gèng）需自我造血能（néng）力。比如（rú），以往標準化作業的業（yè）務流（liú）程被自（zì）動化，但管理與實現自動化（huà）的人才成為必需品，如何將人員實（shí）現轉型成（chéng）為關鍵。

　　數字化轉型是一個持續的過程，沒（méi）有明確的終點，不同於過往實施ERP、MRP等IT係統項目。項目性的業務往往是固化、優化、再固化，是階段性的工作，但企業在數字化轉型過程中，相（xiàng）關人員必須不斷發掘新能力、培訓新技能，而（ér）持續的學習需要從組織上進行供給，打造一個學習型的組織以支撐、推動企（qǐ）業的數字化轉型。