正（zhèng）睿研究院

適用於非（fēi）上市（shì）公司的股（gǔ）權激勵方案設（shè）計，是在總結幾（jǐ）百家實戰谘詢經典案例企（qǐ）業經驗的基礎上，研發出的可實操落地的股權設計指導寶典。

擁有致力於長期工作的團隊成員（yuán）需要的（de）時間和資源更少，因為（wéi）你（nǐ）不需要培訓新員工（gōng）。這使得領導者可以（yǐ）在職（zhí）業發（fā）展、培訓和指導等關鍵領域進行投資，從而提高企業的競爭優勢和聲譽。更重要的是，高水平的留用率創造了積極和健（jiàn）康的工作文（wén）化，在（zài）這種文化中，貢獻者有機...

HR高管最重要的任務，就是促進公司經營目標的達成，這是壓倒一切的目標。所（suǒ）以，HR高管所有工作的出發點、落腳點，以及（jí）檢驗的標準，始終都是有達成經營目標這一點。要實現（xiàn）這個目標，得從人入手，包括幹部與員工，提供充足的、勝任的人。

績（jì）效考核是（shì）一種員（yuán）工評估製度。它通過係統的方法（fǎ）、原理來評定和測量員工的職務工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重（chóng）要活動。績效（xiào）考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利（lì）益，其最終目的是改善員工...

管理大師彼（bǐ）得·德魯克（kè）曾經告誡我們，沒有目標（biāo）指標（無法評價）的工作終究會成（chéng）為空談。企業文化建設是一項十分重要和具有戰（zhàn）略意義的工作，人們對此深信不疑，但遺憾（hàn）的（de）是，至今還沒有（yǒu）哪位（wèi）專家學者給出（chū）“客觀評價企業文化優劣”的辦法。其結果是，在多數企業裏，...

2B產品有（yǒu）兩個特點讓很多（duō）精益（yì）創業的實踐的（de）確難以實施。其一，產品（pǐn）反饋周（zhōu）期長（zhǎng）。其（qí）二，2B客（kè）戶一般不會接受（shòu）不完整的產品，因此也不容易做早期的（de）驗證。同時，2B產品的目標客戶（hù）群有限，不總是適合過多的（de）早期實驗。但是2B創業（yè）與其他（tā）創業的相同點（diǎn）是：它的不確定性（xìng）和風...

首先，敏捷和精益本來就有許多共通之處。Scrum和XP方法的發明人都說自己深受精（jīng）益思（sī）想的影響。而敏捷的實踐，特別是（shì）需求和技術實踐，讓（ràng）小批量（liàng）的交（jiāo）付（fù）和流動成為可能，這是精（jīng）益實踐能夠應用到軟件開發領域的一個重要（yào）基礎。另一方麵，精益更強調以端（duān）到（dào）端的（de）價值流...

第一步工作是改課件，學以致用；第二步是課堂無眠，上課不允許（xǔ）打瞌睡（shuì）；第三步（bù）是推出能量集市，解決個人問題；第四步是為組織做診斷，我們會把複盤、評審、審計、法務（wù）、客戶投訴（sù）等各個部門發現的問（wèn）題收集上來，作為一個個的獨立課題，界定原因（yīn），尋找方（fāng）案，跟蹤（zōng）...

歐美型組織大多（duō）是以高層領導為中心做出決定的（de），屬於自上而下型。日本型組織則大多是高層先聽取中層幹部的意見，然後參與（yǔ）並做（zuò）出決定。後者是中層做出提案（àn），然後高層再將其正式化，這種類型是自（zì）下而上型。無法籠統地（dì）說這兩種方式（shì）哪個（gè）更好（hǎo）。

目（mù）標管理強調結果，強調自主、自治（zhì）和自覺。但是（shì），這並不等於說領導（dǎo）可以放手不管，相反，由於形成了目標體係，一環（huán）失誤，就會牽動全局。

績效管理係統的主要目的有哪些？通常在（zài）一個績效管理係統中不可能立即實現（xiàn）上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。或（huò）者，當一套績效管（guǎn）理（lǐ）係統建（jiàn）立時，主要是為了其中（zhōng）兩三個目的，然後隨著績效管理係統的發展，再實現其他目的。

從整個組織（zhī）的角度來看，組織的目標（biāo）是被分解到了（le）各個業務單元的目標以及各個職位上的每個工作者的目標；而個人目標的（de）達成構（gòu）成了業務單元目標的達（dá）成，組織的整體目標（biāo）是由各個業務單元的績（jì）效來支持的，也（yě）就是由每個員工的績效來支持的（de）。