【戰略管理】企業戰略（luè）調（diào）整步驟

　　在任何一（yī）個企業的成長過程中，其戰略是需要不斷進（jìn）行調整的，這樣才能使企業不斷地適應所處的環境狀況，進（jìn）而保持戰（zhàn）略定（dìng）位的（de）持續先進性。但是，企業是否應該在任何環境變（biàn）化時都（dōu）對自己的戰略進行調整呢？企業戰略調整步驟如何進行？下麵（miàn）通過（guò）一個快遞公司的（de）例子進行深入分析。

　　某快遞公司的傳統業務是把包裹送到客戶手中，通過一段時間（jiān）的（de）觀察，快遞公司發現客戶的需（xū）求發生了變化：客戶如果能（néng）夠在接到包襄的時候得到一支免費的鮮花，其滿意度將大大提升，進而可以增加快遞業務的市場占有率。顯然，快遞公司需要考慮的是，是否應該進行戰略調整，即通過免費送花的方式擴大市場占有（yǒu）率。

　　我（wǒ）們應該如何分析（xī）和解（jiě）決企業麵臨的這種問題？上述問題也可以換一種（zhǒng）提法：當企業麵臨一個新的市場機會時，是否應該調整自己的戰略去適應？

　　麵對這（zhè）一問題，企業既不應當簡單地模仿，即“你做我也做”，也不應該簡單地跟隨市場情況直接進行反應，這樣很容易失去自身的特色。企業（yè）戰略調整，必須經過完整的戰（zhàn）略分析（xī）過程，明確外部環境中的機（jī）會威脅及自（zì）身的（de）優勢和劣勢並進行匹配之後才（cái）能決定。

　　基（jī）於流程的企業管理全（quán）麵（miàn）分析，即為了全麵把握企業麵臨的機會（huì）、威脅及優勢和劣（liè）勢，在進行戰略分析之前，企業應首先將自己的業務流程摸清楚。

　　企業戰略調整第一步（bù）

　　厘清適應環境變化的新流程（chéng）戰略考慮的問題是企業未來“做（zuò）什麽”與“如何做”的問題，戰略是麵向未來的根據前麵（miàn）的分析可知，任何（hé）企業的戰略定位（wèi）最終必然要體（tǐ）現到其業務上。因此，任（rèn）何企業未（wèi）來所（suǒ）麵臨的機會、威脅及所擁（yōng）有的優勢和劣勢也（yě）必然（rán）要落到其業務流程上。所以在進行戰略分（fèn）析之前，企業必（bì）須明確：如果要進行適應環（huán）境變化的戰略調整，需要將其原先的業務流程（chéng）改變成一個什麽樣的新流程。雖然這個流程是一個假想的流程。

　　企業戰略調整（zhěng）第二步

　　分析企業是否應該進行戰略調整在明確（què）了企業未（wèi）來可能的流程之（zhī）後，接下來應該（gāi）全麵把握在這一新的流程中，企業所麵臨的機會，威脅及（jí）所擁有的優勢和劣勢，並（bìng）在此基礎（chǔ）上進行（háng）SwOt綜合匹配分析。

　　比如，上文中的快遞公司（sī）在明確了適應環（huán）境變化(鮮花需求)的新的流程（chéng）以（yǐ）後通過（guò）外部環境分析（xī）發現的確有新的市場機遇出現，但這顯然對所有（yǒu）快遞公（gōng）司而言（yán）是一（yī）個共同的機遇，是否應該進行戰略調整還要衡量其內部環（huán）境（jìng）中的優勢與劣勢假設該快遞（dì）公司通（tōng）過內部環境分析發現，以前曾和一個鮮花供應商有過接觸而且建立了良好的關係，能夠在同等的條件下采購到質量更（gèng）好、價格更（gèng）合理、供貨更及時的鮮花，顯（xiǎn）然，與其競爭對手相（xiàng）比，快遞公司（sī）在這個假設流程（chéng）中的采購環節是具有優勢的。在這種情況下，則可（kě）以考（kǎo）慮采用SWOT分析中的（de）SO匹配(優勢匹配機會)，調整自身的戰略，實現這一假設的新（xīn）的送花流程。

　　當然，從現實情況來看，即便企業發現了機會及與之（zhī）匹配的優勢，也不見（jiàn）得定要調整自己（jǐ）的戰略。這是（shì）因（yīn）為企業戰略是否需要調整是由企業內、外部多種因素和（hé）條件共同作用的結果，這些因素和條件可能包括企業的（de）文化特（tè）征(如使命、願景、價值觀)，經（jīng）營理念、風險偏好、品牌定（dìng）位與曆史傳（chuán）統、組（zǔ）織架構（gòu）與治理結構、人員（yuán）結構、領導風（fēng）格、管理方（fāng）式、人員素質及企（qǐ）業當時的資金狀況等，而企業（yè）領導者的戰略格局與（yǔ）商業（yè）直（zhí）覺也是影響戰略調整的重要方麵（miàn）。

　　企業戰略調整第三步

　　進行企業內外部的組（zǔ）織變革一旦企業的戰（zhàn）略發生（shēng）了變（biàn）動或調整，其外部與（yǔ）內部的（de）組織（zhī）架構都要（yào）發生相應（yīng）的（de）變（biàn）化。

　　針對上例，首先分析快遞公司的外部組織結（jié）構(也就是外部（bù）的供應鏈網絡結構)是否發生了變化。快遞（dì）公司如（rú）果進行了戰略的調整，想要送花給消費者，必然需要將（jiāng）鮮花供（gòng）應商加入原有的供應鏈網絡，成為其供應鏈中的新成員。因此，供應（yīng）鏈（liàn）網絡中的節點數量和節點之間的關係都（dōu）會發生變化。

　　其次，快遞公司的內部組織結構是否也發（fā）生（shēng）了變化？答（dá）案也（yě）是肯定的。一般來講做好企業的“組織”工作，需要從四個方麵著手，即職位設計（jì）、部門劃分、職權配置和人員安排。這四個方麵中的任何一個發生（shēng）變化，都反映出企業（yè）的組織發生了變（biàn）化。

　　如果快遞公司調整了戰略方案，必將麵對若幹與鮮花處理有關的（de）新任務。如何組（zǔ）織企業內部人員來完成這些（xiē）任務，對組織提出了新的要求。例如，應該招聘新的員（yuán）工來負（fù）責鮮花的采購，修剪、分配捆綁等一係列工作，還是由現有的企業內部釆購（gòu）人員或快遞人員來完成？是在企業內部新設立鮮花處理崗位，還是新組（zǔ）建一個鮮花（huā）采購與管理部門，抑或是把這一係列任務歸屬到以前的采購部（bù）門中？所有這些問題都是快遞公司（sī）在戰略（luè）實施（shī）之前需（xū）要考慮清楚的（de），而要解決這些問題也就意味著快遞公司內部的（de）組織結構（gòu）要發生變化。

　　隻要（yào）企業想實（shí）現（xiàn）不同於原（yuán）先的產品或服務流程，企業（yè）的外部和內部組織結構就都要發生相應的變化。隻（zhī）有組織結構發生了變化，才能實施新的戰（zhàn）略。

　　企業戰略調整（zhěng）第四步

　　對組織進行新的管理控製活（huó）動在新戰略的實施過（guò）程中，對於變化了的企業內、外部組織架構，需要采用新的領導、管理和控（kòng）製方式使其合理地運行。

　　先看企業內部（bù），仍（réng）以快（kuài）遞公司為（wéi）例。假設快遞公司新招聘了一名鮮花處理人員，應該如何對他進行管理？其崗位應如何設置？他的績效考核指標應如何設定？他與其他部門及其他人員之間的關係應如何協（xié）調？……所有這（zhè）些問題都有待企業用新的管理和控製（zhì）方式來（lái）實現。

　　再來看企業（yè）外部。這時快遞公司必然也要麵對諸多如何管理和控製鮮花供應商的（de）問題。例（lì）如，是和它建立（lì）短期的（de）供應（yīng）關係，還是建立長期的穩定關係（xì），或者建（jiàn）立戰略合作夥伴關係？和它簽（qiān）訂（dìng）什麽樣的合（hé）同最合適？對這個（gè）供應商應該如何進行績效考評？如何進行（háng）激勵？…這些問題都將（jiāng）反映在企（qǐ）業對外部組織(供應鏈網（wǎng）絡)的管理及（jí）控製的（de）變化上。

　　上述步驟完成之後，戰略分析前假想的新的流程就能真正實現（xiàn）了。這時，已經實現的新流程才是適應環境變化要求的，反映了企業戰略調整（zhěng）的（de）完成。

　　上（shàng）述企業戰略調整（zhěng）四個步驟之間的關係，它們構成了一個非常重要的（de）循環關係，該循環關係（xì）是一個非常重要的企業管理分析（xī）工具該循環可以總結為：根據（jù）企業的環境（jìng）變化(不管是企業外部環境變化，還是內部環境變（biàn）化)，首先需要將適應環（huán）境（jìng）變化要求的新的業務流程(假想的流程)描繪出流（liú）程來；在此基礎上，再研究企業的戰略組織管理控製等方（fāng）麵應該如何變化和調整的問題。當所有的步驟完（wán）成後，企業才能真正實現這個（gè）假想的流程，而這個流程（chéng）才是企業適應環境（jìng）變化要求的新的流程。

　　在企業發展的過程中，企業戰略調整步驟是不斷循環隨時發生（shēng）、不斷往複的。企業成長的過程也（yě）就是企業為了適應環境變化，不斷調整（zhěng）自身戰略、組織、管理、控（kòng）製活動的過程，也就是不斷調整（zhěng）自身經營（yíng）活動的流程的過（guò）程。