企業戰略的主要（yào）特點與基本準則（zé）

　　每個企業都有自己的戰略，無論管理者意識到與否。戰略，或公開或隱含，或有意企圖，或自然突（tū）現（xiàn），乃企（qǐ）業與環境連接和溝通的根本媒介及手段。戰略有一些共同的一般特（tè）點：目標導向、長期效應、資源承諾和衝突互（hù）動。

　　目標導向

　　戰略通常具有強烈的目標導向性。戰略是實（shí）現（xiàn）目標（biāo）的方法和手段。如果你不（bú）知道你要到哪裏去，什麽戰略都無所謂。常識告訴我們（men），一個戰略，隻有在具體的目標（biāo）前提下討論和實踐才真正具有意義。否則（zé），戰（zhàn）略隻不過是脫離實際境況（kuàng）的簡單準（zhǔn）則與政策，或是毫無（wú）生氣的技術（shù）手段。當然，沒有特定目標的戰略也許（xǔ）不是完（wán）全沒有可能。比如，無論哪種情況和遊戲規則，一個（gè）企業都可以采（cǎi）取和遵（zūn）循一（yī）個簡單的準（zhǔn）則與方法：無論怎樣，在任何時候都不第一個采取行動。然而，也許這種戰略（luè）本身也隱含了某種目的性。

　　長期效應

　　戰略，更確切地說，戰略管理，不僅注重目標，而且具有長期效應。戰略麵向未來，把握企業的總體發展方向（xiàng），聚焦於企業的遠見和長期目標，並給出實（shí）現遠見與長期目標的行（háng）動序列和管理舉措。由於戰略決定大政方針（zhēn）和（hé）基本方向，它（tā）就不可能是短期的（de）伺機行事和（hé）即（jí）興發揮，不可（kě）能（néng）朝（cháo）令夕改，隨意（yì）更張（zhāng）易弦。戰略對企業的行動通常具有（yǒu）製約和規範作用，表（biǎo）現（xiàn）出某種一致性和穩定（dìng）性。然而，戰略的長期效應，或（huò）者說戰略決策通常具（jù）有長期影響，並不一定意味著對戰（zhàn）略進（jìn）行決策的時間拖得很長。戰略可以在某一個短暫的瞬間被一蹴而就（jiù）地果斷敲定，也可以在選擇與（yǔ）實施的往返交（jiāo）替中（zhōng）漸進形成。問題的關鍵是，可以稱為戰略的東西，一般都具有長（zhǎng）期的（de）影響和效應。

　　資源承諾

　　戰略是一（yī）種以（yǐ）承諾（nuò）所支（zhī）持的姿態和境界。戰略決策往往牽扯到大規模、不可逆轉、不可撤（chè）出的（de）資源承諾（nuò）。成功則（zé）承諾成為明智投資，失敗則承諾變成（chéng）沉沒成本。這（zhè）就意味著（zhe），在企業的戰略決策序列中，每一步都是有約束力的，通常朝著某個方向深入和強化。有約束力的承（chéng）諾，意味著對靈活性的某（mǒu）種主動喪（sàng）失和放（fàng）棄，使（shǐ）得戰略不可（kě）能是免費進出和輕易改轍的遊戲。當一個（gè）企業決定選擇某種戰略方（fāng）向時，它也自動和其他一些可能的方向（xiàng）暫時（shí）或者永（yǒng）遠地分手。這種承諾正是（shì）戰略長（zhǎng）期效應存在的（de）原因。承諾幫助企業創建（jiàn）和確定其競爭定位，並通常是（shì）持（chí）久競爭優勢存在（zài）的充分必要條件。

　　衝突互動

　　戰略主要應用於衝突與競爭之中，因此有明顯的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動（dòng）機、利益（yì）、實力（lì）和行為及其後果（guǒ）。如果（guǒ）沒有衝突和競爭，戰略也就沒有存在的必要。各取所需，各自按（àn）照自己的自由（yóu）意（yì）誌行事即可。然而，在現實生活（huó）中尤其是商業活動中，由於利益的（de）不同（tóng）和（hé）資源的稀缺，衝突和競爭在所難免。戰略的（de）互動性也就（jiù）不言自明。自（zì）戕不需戰略，隻需計劃而已。打（dǎ）敗別的對手，則需要訴諸戰略。一（yī）個企業可以閉門造車，不管對（duì）手的行（háng）為，隻顧自己的意願（yuàn）。這種所謂的（de）戰略還不能稱（chēng）為真（zhēn）正意義（yì）上的戰略，隻是一種不切實際的（de）計劃甚或臆想（xiǎng）而已。戰略不可避免地要考慮對手的行為和反應，因為一個企（qǐ）業的行為結果（guǒ）注定要受其他競爭對手的行為（wéi）和反應的作用及影響。

　　戰略的基本準則

　　獨特性

　　戰略的生命線是其獨（dú）特性。一個企業獨有的、難以被對手（shǒu）模仿的特點與資質可以幫助企（qǐ）業獲取和保持競爭優勢，是（shì）戰略的可靠基礎（chǔ）。從這個意義上講，戰略的精彩在於特色突出、性格顯著、出類拔萃、卓爾不群。波士頓谘詢公司創始人布魯斯·亨德（dé）森教授曾經雄辯地（dì）聲稱企業的獨特性乃是“戰略的根源（yuán）”。他如此引述“高斯競爭性互斥原理（lǐ）”：

　　1934年，莫（mò）斯科大（dà）學的（de）高斯教授（shòu），世稱“數學生物學（xué）之父”，發表（biǎo）了一係列比較實驗的結（jié）果：他將兩個同屬（shǔ）的非常小的動物（原生物）放在（zài）一個瓶子裏並提供適量的食物供應。如果兩（liǎng）個是不同（tóng）類的，它們可以共同生存和持續；如果它們是同類的，則不可能共生和持續。這種觀察導致了“高斯競爭性互斥原理”：兩個生存方式完全相同的物（wù）種不可能（néng）同時共存。（Henderson，1989：第2頁（yè））

　　顯（xiǎn）然，作為高斯原理的派（pài）生原理，在同質化的競爭遊戲（xì）中與采（cǎi）用同樣戰略的（de）競爭對手（同類物種）爭（zhēng）鬥到死實際上是主動自殺。一個企業必須尋求其可以賴以生存和延（yán）續的利基，發現和發揮其獨特性及其帶來的競爭優勢。

　　合法性

　　一個企業在拓展其獨特性邊界的時候，也要考慮所謂社（shè）會合法性問題，需要被對手、公（gōng）眾、政府、社（shè）區和整個社會所（suǒ）容忍及接納。製度（dù）學派的理論強調組織的趨同（tóng）性，亦即企業的特性和（hé）行為向著某種（zhǒng）大家公認的主導規範和形態收斂的趨勢。與主導規範和形態保持一致可以賦予企業必需的社會合法性，使之從容正當地獲取資源（yuán），坦然（rán）自若地從（cóng）事經營活動。這種合（hé）法性不僅意（yì）味著在（zài）某種法律和道（dào）德底線（xiàn）之上進行經營，而（ér）且還意味（wèi）著，給定社會和經濟生活中其他有形及無形的製度安排（pái），比如傳統規範和風俗習慣等，企業的行為和做派要顯得合情合理。

　　合法性顯然是製度（dù）層級的戰略需要解決的問題，對於一個獨特性突顯的（de）企業來說尤其如此。因為獨特性（xìng）強，就容易不合群。實際上，在過去的幾十年（nián）中，西方管理學教科書中在每一個時代所標榜和吹捧的“偉大企業”或“管理典範”，基本上（shàng）毫無例外地（dì）都在某個（gè）時期被政府警告、懲治（zhì）或處罰過。所謂“木秀（xiù）於林，風必摧之”。被警（jǐng）告或（huò）懲治之後，這些原先以為在所有領域都可（kě）特立獨行的企業也會變得謙恭隨（suí）和，刻意注重改善自己的形象，增進與政府、顧客、社區和各種相關利益集團的關係。

　　隨著全（quán）球化（huà）的進程日益迅猛，許多跨國公司現在都逐步意（yì）識到自（zì）己在（zài）所在國當地（dì）的社會合法（fǎ）性問題的重要性（xìng）。比如，一（yī）個財大氣粗的（de）跨國銀行（háng），可以（yǐ）利用它的（de）全球資（zī）產和聲譽（yù）等獨（dú）特優勢，對所在國本土的銀行采取極端的（de）競爭手段，從而激怒它們。這些本土對（duì）手就會集體向政府告狀，要（yào）求政府對跨國銀行進行（háng）限製和製裁。相反，如果跨國公司積極（jí）主動（dòng）地增進其合法性，效果就會好得多（duō）。比如（rú），當年惠（huì）普的“與中國共同成（chéng）長”和諾華製藥的“科技創新，承諾中華”等口號，至少從名義和形象上（shàng）不使本土對手及公眾極（jí）端反感。這樣的跨國公司也容易被認可為本土市場上的合（hé）法一員。

　　因（yīn）此，雖然一個企業的戰略需要在競爭（zhēng）領域充分發掘（jué）、培育和張揚其獨特性，從而不斷創（chuàng）造和保持競爭優勢，但它同時還需要保證（zhèng）和滿足（zú）社會合法性的要求，從而成為一個既（jì）獨特領先又合法合群的選手。也就是說，企業要與對手既不同又相同。最大限度的獨特、最（zuì）低限（xiàn）度的合法，這需要（yào）非常藝術性地保持一種微妙的平衡（héng）。

　　原本性

　　戰略在商業競爭中的最終目的是贏，是為消費者創造（zào）卓越的價值（zhí）。一個企（qǐ）業的（de）戰略首先要回答（dá）的一（yī）個根本問（wèn）題應該是“我們為（wéi）顧客提供什麽樣的價值”，而不應（yīng）該主要去擔心“如何打（dǎ）敗我們的（de）競爭對手”。戰略的（de）原本性準則要求企業的（de）戰略從盯（dīng）住（zhù）對手轉向擁抱顧客，要（yào）求企業清楚地知道誰是自己的顧客，顧客究竟需要什麽，企業如何去滿足（zú）他們的需要。從顧客的實際需求（qiú）出發是原本（běn）性準則的核心要義。戰略靈感的源泉應（yīng）該來自顧客的需要（yào），而（ér）不是對（duì）手的作為（wéi）。顧客的需要是企業（yè）的終極目標和參照係。企業應該對其核心客戶有深入詳細的了解，建立親（qīn）切和愉悅（yuè）的習慣（guàn）性的長期關係，甚至達到在（zài）審美和精神層次上的交流。比如（rú），蘋果公司的忠實客（kè）戶對其（qí）產品往往具有某種不（bú）可抑製的好感。

　　大前研一，戰略思（sī）維和全球化戰略的主要倡導者之一，曾經（jīng）呼籲“回歸戰略的（de）根源”。他（tā）觀察到（dào），當企業越來越重視對手的舉（jǔ）動時，它們也就離如何（hé）創造消費者價值越（yuè）來（lái）越（yuè）遠了。比如，在美國市場上，大多數咖啡壺（hú）製造商都在原材料、表麵設計、定時遙控、容量和時間方麵大做文章，打得（dé）不亦樂乎。但是，幾乎沒有一家廠（chǎng）商（shāng）去問“人們為什（shí）麽喝咖啡”。顯然，味道是一（yī）大誘因。因此，這些廠家（jiā）麵臨的問題實際上（shàng）是“我們的咖啡壺如何能夠釀造出味道好的咖啡”。而這個關鍵顧（gù）客需求很少被考慮到。經過走訪咖啡釀造高手，才知道咖（kā）啡壺中處理水（shuǐ）的機製是影響咖啡（fēi）味道（dào）的一個重要因素。有這樣理（lǐ）解的（de）企業和願意下工夫去這樣理解顧（gù）客需求並千方百（bǎi）計滿（mǎn）足這種需（xū）求的企業，往往能在關鍵層麵上正本清源（yuán），出奇製勝。這就是原本性準則的力量。

　　創新性

　　創新性實際上和獨特性與原本性緊密相（xiàng）連。隨著競爭對（duì）手的模（mó）仿（fǎng）和替代、顧客需求的（de）轉變和發展，最（zuì）終而言，所有的（de）戰略都將會失去其獨特性和原本性。創新、創造性，可以重建或更新戰略的原本（běn）性（xìng）和獨特性，在競爭中領（lǐng）先一步。創新（xīn），尋求新的辦法（fǎ）滿足顧客的需求，不僅是新建企業之必需，也是成熟企（qǐ）業不斷發展所不可或缺的。創（chuàng）新研究的開山（shān）鼻祖熊彼特將創新定義為“創造性破壞（huài）”，意為打破現有常規與均衡，開發新產品、新原材（cái）料、新市（shì）場（chǎng）、新的組織方式等。企業不應該碰見什麽遊戲就玩什麽遊（yóu）戲。第一階的問題永遠是：“我們（men）能不能依據我（wǒ）們（men）的優勢和意誌改變現有遊戲？”

　　顯然，改變遊戲需要創新性和創（chuàng）造力。蓋·川岐（qí）曾經勸告企業“跳到（dào）下一個曲線”，而不要在現有的（de）市場中挑戰強勢企（qǐ）業的（de）領袖地位。比如，在河裏伐冰的企業並沒有發明如何（hé）製造（zào）冰，造冰的企業沒（méi）有發（fā）明電冰箱，製造電冰箱的企業大概不會去研製先進的生（shēng）物（wù）技術從而使得很多食物和物品（pǐn）可以常溫保存，不需冷藏，而是專注於如何更好地製造電冰箱。創新者、改變競（jìng）爭圖景者、更好地滿足顧客需（xū）要者，往（wǎng）往在現（xiàn）有行業和（hé）市場的下一代技（jì）術與產品曲線（xiàn）上（shàng）做文章。這種（zhǒng）發（fā）展模式無疑印證了創新（xīn）性準則的革命性力量。所謂“藍海戰略”，其倡導的也是對創新性準則的推崇（chóng）和應用。通過對產品和（hé）服務性（xìng）能進行創（chuàng）造性的（de）剔除、減少、提高和創造（新增）等手段組（zǔ）合，企業可以在自己開創的藍海中更加準確和（hé）適當地滿足目標顧客（kè）群體的需求，避（bì）免漫無目的地在同質化競爭極為激烈的紅海中遊弋。