企業戰略的主要特點與（yǔ）基本準則

　　每個企業都有自己的（de）戰略，無論管理者意識到與否。戰略，或公開或隱含，或有意企圖，或自然突現，乃企業與環境連接和溝通的根（gēn）本媒介及（jí）手段。戰略有一些共（gòng）同的一（yī）般特點（diǎn）：目標導向、長期（qī）效應（yīng）、資源承諾和衝突互動。

　　目標導向

　　戰略通常具有強烈的目標導（dǎo）向性。戰略是實現目標的方法和（hé）手段。如果你不知道你（nǐ）要（yào）到哪裏去（qù），什麽戰（zhàn）略都（dōu）無所謂。常識告訴我們，一個戰略，隻有在具體的目標前（qián）提下討論和實踐才真正具有意義。否則，戰略隻不過是脫離實際境況的簡單準則與政策，或是毫無生氣的（de）技術手（shǒu）段。當然，沒有特定（dìng）目（mù）標的（de）戰略（luè）也許不是完全（quán）沒有（yǒu）可能。比如，無論哪種情況和遊戲規則，一個企業都可以（yǐ）采取和遵循一個簡單的準則與方法：無論怎樣（yàng），在任何時候都不第一個采取（qǔ）行動（dòng）。然而，也許這種戰略本身也隱（yǐn）含了某種目的性。

　　長期效應

　　戰略，更確切地說，戰（zhàn）略（luè）管理（lǐ），不僅注重目標，而且具有長期效應。戰（zhàn）略麵向未來，把握企業的總（zǒng）體發展方向，聚（jù）焦於企業的遠見和長期目標（biāo），並給出實現遠見與長期目（mù）標的行動序列和管理舉措。由於戰略決定大（dà）政方針和基（jī）本（běn）方（fāng）向，它就（jiù）不可能是短期的伺機行事和即興發揮，不可能（néng）朝（cháo）令（lìng）夕改，隨意更張易弦。戰略對企業的行動通常具有製約和規範（fàn）作用，表現出某種一致性和穩定性。然而，戰略的長期效應，或者說戰略決策通（tōng）常具有長期影響（xiǎng），並不一（yī）定意味著對戰略（luè）進行決策的時間拖得很長。戰略可（kě）以在（zài）某一個（gè）短暫的瞬間被一蹴而就地（dì）果斷敲定，也可以在選擇與實（shí）施（shī）的（de）往返交替中漸（jiàn）進形成（chéng）。問（wèn）題（tí）的（de）關鍵（jiàn）是，可以稱為戰（zhàn）略的（de）東西，一般都具（jù）有長（zhǎng）期的（de）影響和效應（yīng）。

　　資（zī）源承（chéng）諾

　　戰略是一種以承諾所支持的姿態和境界。戰略決（jué）策往往牽扯到大規模、不可逆轉、不可撤出的資（zī）源承諾。成功則承（chéng）諾成為明智（zhì）投資，失敗則承諾（nuò）變成沉沒成本。這就意味著，在企業的戰（zhàn）略決策序列中，每一步（bù）都是有約（yuē）束力的，通常朝著某個方向深入和強化。有約（yuē）束力的承諾，意味著對靈活性的某種主動喪失和放棄，使得戰略不可能是免費進出和輕易改轍的遊戲。當一個（gè）企業決（jué）定選擇某種戰略方向時，它也自動和其他一些可能的方向暫時或者永遠地分手。這種承諾正是戰略長期效（xiào）應存在的原因。承諾幫助企業創建和確定其競（jìng）爭定位，並通常是持久競爭優勢存在的充分必要條件。

　　衝突互動（dòng）

　　戰略主要應用於衝突與競爭（zhēng）之中，因此有明顯的互動性，必須考慮競爭雙方或者多方的動機（jī）、利益、實力和行為及其後果。如果沒有衝突和競爭，戰（zhàn）略也就沒有存在的必要。各取所需，各自按照（zhào）自己的自（zì）由意誌行事即可。然而，在現實生活中尤其是商業活動中，由於利益的不同和資源（yuán）的稀（xī）缺，衝（chōng）突和競爭在所難（nán）免。戰（zhàn）略的互動性也就不言自明。自戕不需（xū）戰略（luè），隻需計劃而已。打敗別的對手（shǒu），則需要訴（sù）諸戰略。一個企業可以閉門（mén）造車，不管對（duì）手的（de）行為，隻顧自（zì）己的意願。這種所謂的戰略還不能稱為真正意義上的戰略，隻是一種不切實際（jì）的計劃甚或臆想而已（yǐ）。戰略不可避免地要考慮對手的行為和（hé）反應，因為一個企業的行為結果注定要受（shòu）其他競（jìng）爭對手的行為和反應的作用及影響。

　　戰略的基本準則（zé）

　　獨特性

　　戰略的生（shēng）命線是（shì）其獨特性（xìng）。一（yī）個企業獨有的、難以被對手模仿（fǎng）的特（tè）點與資質可以（yǐ）幫助企業獲取和保持競（jìng）爭優勢，是戰略的可靠基礎。從這個意（yì）義上（shàng）講，戰略的精彩在於特色突出、性格顯著、出類拔萃、卓（zhuó）爾不群。波士頓谘詢（xún）公司創始人布魯（lǔ）斯·亨德森教授曾經雄辯地聲稱企（qǐ）業的（de）獨特性（xìng）乃是“戰略（luè）的根源”。他如此引述“高斯競爭（zhēng）性互斥原理”：

　　1934年，莫斯科大學的高（gāo）斯教授，世稱“數學生物學之父”，發表了一係列比較實驗的結果：他將兩個同屬的（de）非（fēi）常（cháng）小的動物（原生物）放在一個瓶子裏並提供適量的食物供應。如果兩個（gè）是不同類的，它們可以共同生存和持續；如果它（tā）們（men）是同類的，則不可能共生和持續。這種觀察導致了（le）“高斯競（jìng）爭性互斥原理”：兩個生存方式完全相同的物種（zhǒng）不可能同時（shí）共存。（Henderson，1989：第2頁）

　　顯然，作為高斯原理的派生原理（lǐ），在同質化的競爭遊戲中與采用（yòng）同樣戰略的競爭對手（同類物種）爭鬥到死實際上是主動自殺。一（yī）個企業必須（xū）尋求其可以賴以生存和延續的利基，發現和發（fā）揮其獨特性及其帶來（lái）的競爭優勢。

　　合法（fǎ）性

　　一個企業在拓展其獨（dú）特性邊界的時候，也要考慮所謂社會合法性問（wèn）題，需要被（bèi）對手、公眾、政府、社區和整個社會所容（róng）忍及接納。製度（dù）學派的理論強調組織的趨同性，亦即企業的特性和行為向著某種大家公認的主（zhǔ）導規範和形態收斂的趨勢。與主導規範和形態保持一致可以賦予企業必（bì）需的（de）社（shè）會合法性，使（shǐ）之從容正當（dāng）地獲取資源，坦然自若地從（cóng）事經營活動。這種合法性不（bú）僅意味著在某種法（fǎ）律和道德底線之上進行經營，而且還意（yì）味著，給定社會和經濟生活中其他有形及（jí）無形的製度安排，比如傳統規範和風俗習慣等，企業的（de）行（háng）為（wéi）和做派要顯得合情合理。

　　合法性顯然是（shì）製度層級的戰略需要解決的問題（tí），對於一個獨特（tè）性突顯的企（qǐ）業來說尤其如（rú）此。因為獨特性強（qiáng），就容易不合群。實際上，在過去（qù）的幾十年（nián）中，西方管理學教科（kē）書中在每一個時代所標榜和吹捧的“偉大企業”或“管理典範”，基本上毫無例外地（dì）都在某個時期被政府警告、懲治或處罰過。所謂（wèi）“木秀於林，風必摧之”。被警告（gào）或（huò）懲治之後，這些原先以為在所有領域都可特立獨行（háng）的企業也會變得謙恭隨和，刻意注重改善（shàn）自（zì）己的形象，增進與政府、顧客、社區和各種相關利益集團的關係。

　　隨著全球化的進程日益（yì）迅（xùn）猛（měng），許多跨國公司現在都逐步意識到自己在所在國當（dāng）地的社會合（hé）法性問題的重要性。比如，一個財大氣粗的跨國銀行（háng），可以利用它的全球（qiú）資產和（hé）聲譽等獨（dú）特優勢，對所在國本土的銀行采取極端的競爭手段（duàn），從（cóng）而激怒它們。這些本土對手就會集體向（xiàng）政府告狀，要求政府對跨國銀行進行（háng）限製和製裁。相反，如果跨國公司積極主動地增進其合法性，效果就會好得多（duō）。比（bǐ）如，當年惠普的“與中國共同成長”和諾華（huá）製藥的“科技創新，承諾中華（huá）”等口號，至少從名義和形象（xiàng）上不（bú）使本土對（duì）手及公眾極端反感。這樣的跨國公司也容易被認可為本土市場上的合法一員（yuán）。

　　因此，雖（suī）然一個企業的戰略需要在競爭領域充分（fèn）發掘、培育（yù）和張揚其獨特性，從（cóng）而不（bú）斷創造和保持競爭優勢，但它同時還需要（yào）保證和（hé）滿足社會合法性的要求，從而成為一個既獨（dú）特領先又合（hé）法合群的選手。也就是說，企業要與對手既不同又（yòu）相同。最大（dà）限度的獨特、最（zuì）低限度的合法，這需要非常藝術性地保持一種微妙的平衡。

　　原本性（xìng）

　　戰略在商業競爭（zhēng）中的最終目的是贏，是為消費者創造卓（zhuó）越的價值。一個（gè）企業（yè）的戰略首先（xiān）要回答（dá）的一個根本問題應該（gāi）是“我們為顧客提（tí）供什麽樣的價值”，而不應該主要去擔心“如何打敗我們的競爭對（duì）手”。戰略的原本性準則要求企業的（de）戰略從盯住對手轉向擁抱顧客，要求企業清楚地知道誰是自己（jǐ）的顧客（kè），顧客究（jiū）竟需要什麽，企業如何去滿足他們的需要。從顧客的（de）實際需求出發是原本性準則（zé）的核心要義（yì）。戰略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不（bú）是對（duì）手的作為。顧客的需要是企業的終極目標和參照係。企業應該對其核心客戶有（yǒu）深入詳細的了解，建立親切和愉悅的習慣性的長期關係，甚至達到在審美和精神層（céng）次上的交流。比如，蘋果公司的忠實客戶（hù）對其產品往（wǎng）往具有某種不可抑製的好感。

　　大前研一，戰（zhàn）略思維和全球（qiú）化戰略的主要倡導者之一，曾（céng）經呼籲“回歸戰略的根源”。他觀察到，當企業越來越重視對手的舉（jǔ）動時，它們也就離如何創造消費者價值越來越遠了。比如，在美國市場上，大多（duō）數咖啡壺製（zhì）造商都在原材料、表麵設計、定時遙控、容量和時間方（fāng）麵大做文（wén）章，打得不亦樂乎。但是，幾乎沒有一（yī）家廠商去問“人們為什麽喝（hē）咖啡”。顯然，味道是一大誘因。因此，這些廠家麵臨的問題實際上是“我們的咖啡（fēi）壺如何能夠釀造出味道好的（de）咖（kā）啡”。而這個（gè）關（guān）鍵顧客需求很少被考慮到。經過走訪咖啡釀（niàng）造高手，才知道咖啡壺中處理水的機（jī）製是影響咖啡味道的一個重要因素。有這樣理解的企（qǐ）業（yè）和願意下工（gōng）夫去這樣理解顧客需（xū）求並（bìng）千方百（bǎi）計滿足這種需求的企業，往往能在關鍵層麵上正本清源，出奇製勝。這就（jiù）是原本性準則的力量。

　　創（chuàng）新（xīn）性

　　創新性實際上和獨特性與（yǔ）原本性緊密相連（lián）。隨著（zhe）競爭對手的模仿和替代、顧（gù）客需求的轉變（biàn）和發展，最終（zhōng）而言，所有的戰略都將會失去其獨特性和原本性。創新、創（chuàng）造性，可以重建或更新戰略的原本性和獨特（tè）性，在競爭中領先一步（bù）。創新，尋求新的辦法滿足顧（gù）客的需求，不僅是（shì）新建企業之必需，也是成熟企（qǐ）業不斷發展所不可或缺的。創新研究的開（kāi）山鼻祖熊彼特（tè）將創新定義為“創造性破壞”，意為打破現有常規與均衡，開發新產品、新原材料、新（xīn）市場、新的（de）組織方式等。企業（yè）不應該碰見什麽遊（yóu）戲就玩什（shí）麽遊戲。第一階的問題（tí）永遠是：“我們能不能依據我們的優勢和意誌改變現有遊戲（xì）？”

　　顯（xiǎn）然，改變遊戲需要創新性和創造力。蓋·川岐曾經勸告企業“跳到下一個曲線（xiàn）”，而不要在現有的市場中挑戰強勢企業的領袖地位。比如，在河裏伐冰的企業並沒有發（fā）明如何製造冰（bīng），造冰的企業（yè）沒有（yǒu）發明電冰（bīng）箱，製（zhì）造電冰箱的企業大概不會去研（yán）製先進的生物技術從而使得很多食物和物品可以常溫保存，不需冷藏，而是專注於如何（hé）更好地（dì）製造電冰（bīng）箱（xiāng）。創新者、改變競爭圖景者、更好地滿足顧客（kè）需要者，往往在現有行業和市場的下一（yī）代技術與（yǔ）產品曲線上做文章。這種發展模式無疑印證了創（chuàng）新性準則的（de）革命性力（lì）量。所謂“藍海戰略”，其倡導的也是對創新性準（zhǔn）則的推崇和應用。通過對產品和服務性能進行創造性（xìng）的剔除（chú）、減少、提高和創造（新增）等手段組（zǔ）合，企業可以在（zài）自己開創的藍（lán）海中更加準確和適當地滿足目標顧客群體的需求，避（bì）免漫無目的地在同質化（huà）競爭極為（wéi）激烈的紅海中遊弋。