戰略管理的（de）評判標準：企業經營績效

　　企業長期的經營（yíng）績效乃是評判戰略管理成就高下的通用準繩。最常見的企業績效指標包（bāo）括會計指標、市場指標、經濟附加值以及平衡（héng）計分卡（kǎ）等。

　　會計指標

　　在管理研究和實踐中，迄（qì）今為止最常用的績效指標應該說是會計指標，比如各種利潤率指（zhǐ）標（biāo）。它（tā）的優點是，容易計算和理解，數（shù）據通常（cháng）容易獲取，尤其是（shì）上市公司，需（xū）要公開（kāi）許多（duō）相關信息。它的缺點（diǎn）是通常（cháng）受製於企業管理者的控製和故意扭（niǔ）曲，時間跨度較短，無法適當地估（gū）算與考量企業的無形資產等。

　　市場指標

　　金融市場上的表（biǎo）現也是（shì）戰略管理文獻中常用的企業績效指標。比如，企業的股價波動與市值變化，以（yǐ）及企業的市值與賬麵價值（zhí）（或重置價值）的比率等。它的優點是可比性較強，前者可以和大盤或指數比，後者（zhě）可（kě）以在企（qǐ）業之間比。當然，企業的市值也在某種程度（dù）上受管理者的掌控和操縱。

　　經濟附（fù）加值

　　除了會計指標，我們也可以用所謂的經濟附加（jiā）值來測量企業的績效，著（zhe）重考察企業經營所帶來的經（jīng）濟租金，定義為稅後淨利潤減去企業資金成本（běn）的加權平均值。采用這種指標能夠促使企業（yè）考慮資金（jīn）的使用（yòng）代價，尋求那些回報超過資（zī）金的使用費用的項目（mù）來求得發展（zhǎn）與盈利。

　　利益相關者與平（píng）衡（héng）計分卡

　　利益相關者學說一直強調企（qǐ）業不僅（jǐn）要對股東（dōng）負責，而且要對所有的利益相關者（zhě）負責，包括員工、顧客、社區、合作夥伴等。不同的利益相關者看重的是不同的戰略（luè）目標和與之相應的績效指標，多種指（zhǐ）標間如何協調和平衡是（shì）戰略管理者麵臨的重要挑戰。

　　隨著全（quán）球範（fàn）圍內各類商（shāng）業醜聞的不斷曝光，單純追逐經濟績效指標、利潤至上（shàng）的做法更是遭到多方麵的（de）質疑。采用多視角、多層麵、多指（zhǐ）標的綜合績效指標體係來考察（chá）企業經營業績的呼聲也（yě）是日益高漲。這種思潮下，較新的一（yī）種說法是所謂的（de）平衡計分卡，強調從多維度來全麵考察企業的績效和健康狀況，注重（chóng）戰略目標與可測量的績效指標之間的明確匹配。其指標體係主要分為四個大類：財務方麵、顧客方麵、企業內部方麵以及創新與學習方麵（miàn）。每一類分別由更具體的目標及其相應的測量指標構成。

　　然（rán）而（ér），平衡計分卡的說法並沒有（yǒu）清楚（chǔ）地解決究（jiū）竟如何去平衡各項指標的問題。究竟（jìng）是利潤（rùn）至上（shàng）還是以人為本（běn）？經濟利潤（rùn）與社會責任如何平衡？每個企業需（xū）要根據自己的情況和偏好給出自己的回答。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢通過深（shēn）入分析市場動（dòng）態、競（jìng）爭形勢、企業自身（shēn）優劣條件（jiàn），掌握最詳盡全麵的（de）信息有根據地進行戰略製定，建立有效的溝通模式提高製定戰略的效率（lǜ）和可行性，確（què）保達到戰略共識，行動一致（zhì），對戰略目（mù）標分段執行，步步落實，設計相應（yīng）的考核驗（yàn）收指標，對戰略實施實時跟進，及時改進，確保（bǎo）取得最好效應，企業戰略緊扣核心價值，抓住發展要點，製定完善的執行（háng）方案（àn），促進資（zī）源調配最（zuì）大優化效果！