影響（xiǎng）企業多元化戰略（luè）選擇的因素

　　關於是否多元化主要存在兩種（zhǒng）觀點：一（yī）種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果；另一種（zhǒng）觀點認為多元化將導致資源分散，增加管（guǎn）理難度，效率下降。其（qí）實，多元化作為經營戰略，其本身無優劣之分。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在（zài）於企業所處的外部環境及所（suǒ）具備的內部條件是否符合多元化（huà）經營的要求。那麽，影（yǐng）響（xiǎng）企業多元化戰略選擇的因素有哪些呢？

　　一、外部因素

　　（一）供求矛盾與（yǔ）競爭程度

　　供求矛盾（dùn）與市場競爭程度是企業外部環境的重要方麵，也是企（qǐ）業製定和實施經營戰略的（de）基礎。

　　我國改革開放之初，一（yī）些具有超前意識（shí）的企業開始嚐試多元化，把（bǎ）經營範圍延伸到諸多領（lǐng）域，並且幾乎無（wú）一例外地取得了成功，湧（yǒng）現出了（le）一批明星企業。殊不知，當時企業的多元（yuán）化經營成功（gōng）是因為（wéi）具備了良好的外部環境：首先，當（dāng）時是短缺經（jīng）濟時代，市場空間很大；其次，企業的生產經營（yíng）以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體係尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行（háng）業壁壘尚未形成，這些都為（wéi）新成（chéng）員或新產品的進入提供了契機。因此，在這種特定的外部環境下企業多元化經營的成功也就順理（lǐ）成章。

　　對於今天的企業而言，外部環（huán）境已經發生了巨（jù）大變化。短（duǎn）缺經濟在絕大多數領域基本結束，部（bù）分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處於微利、無利，甚至虧損經營。企業如果無視環境的變化，一（yī）味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業（yè）帶來更大風險。近些年（nián），多元化經營導致企業失敗率大幅度提高，就（jiù）證明了這個道理。早期的上市（shì）公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但（dàn）這些企業由於長期處於計劃經濟體製下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由於治（zhì）理結構上的缺陷，在投資（zī）決策方麵往往缺乏應有的謹慎和製約，造（zào）成許（xǔ）多企業盲目投資擴張，其結果是（shì）戰線拉得過長，主業模糊，各項（xiàng）業務間的協調不（bú）夠，最終導致企業失敗。著名經（jīng）濟學家斯蒂格利（lì）茨（1999）說“某種製度（dù）在經濟發展的某個（gè）階段可能運行得（dé）非常（cháng）有效（xiào），但在另一階段（duàn）則可能變得有問題了”。這對於企業多元化（huà）經營的失敗無疑是一種注釋。

　　（二）行（háng）業（yè）生命周期

　　從行（háng）業生命周期看，通常在行業導入期及成長期，企業應采用專（zhuān）業化戰（zhàn）略；在成熟期時，企（qǐ）業可采用多元化戰略，也可采用專業化戰略；在衰退期，應在行業衰退之前立即籌劃多元化經營，如果等到行業衰退（tuì）已經來臨，則企業有可能失去戰略轉移的機會。

　　行業衰退的原因有三（sān）個：（1）自然資源逐漸枯竭，如煤炭、石油、采掘業（yè）等；（2）比較優勢變遷，導致行業（yè）衰退（tuì）。如傳統工業行業由發達國家轉移至發展（zhǎn）中國（guó）家，如紡織、鋼鐵等；（3）社會因素導致（zhì）行業衰退，如煙草、白酒等。

　　（三）行（háng）業技術特征

　　企業（yè）是多元化還是專業化與（yǔ）行業性（xìng）質密切相關。

　　一般來講，如果行業的技術結構呈收斂型（指其產品是由眾多的、不同種類的技（jì）術組成），該行業的企業就不太適合多元化而較適合（hé）專業化。比如飛機、汽車（chē）、電腦（nǎo）業等。尤其是當主導技術變化快（kuài）、產品更新周期短的行業更（gèng）是如此。

　　如果行業的技術結構呈（chéng）發散型（xíng）（指其（qí）產品技術可用於較多領域），該行業的企業就適合多元化經營。比如電器、化工等行業。

　　（四）政府反壟斷措施的影（yǐng）響（xiǎng）

　　為了維護（hù）競（jìng）爭的（de）公（gōng）平性，許多國家（jiā）都製定了反壟（lǒng）斷（duàn）法規，包括了反（fǎn）托拉斯兼並、拆散大企業等內容。其目標之一就是防止過高的產業集中率出現。當企業擴大某一（yī）產品市場份額（é）的行為超（chāo）出了反壟斷法規限（xiàn）製（zhì）的時候，其擴張成長的行為就會受到限製。為此，企（qǐ）業常常改變擴張發展的方向，謀求向不受法規限製的產業領域擴張發展。

　　二、內部因素

　　（一）剩餘資源（yuán）狀況

　　企業實施多元化戰略（luè）的前提是企業要有（yǒu）剩餘資源，這是必要條件而不是（shì）充分條件。即（jí）開始多元化經營必須（xū）要有剩餘資源，但擁有剩餘資源不一（yī）定開展多元化經營，也可以繼續專業化經營。

　　企業的剩餘（yú）資源（yuán）除了包括企業有充足的（de）資金實力、人才儲備（bèi）外，企業的管理也要到位，決策（cè）者還要有足夠（gòu）的精力（lì）從事新產業的研究、開發和管理。

　　具有資金、技術、人才優勢的大（dà）型（xíng）企業或企業集團，實力（lì）雄厚、目標遠大，出於對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也（yě）是多元化經營（yíng）戰略多被大型企業（yè）所運用，而中小型企業（yè）多采用集（jí）中（zhōng）化經營戰略的重要原因。

　　企業（yè）擁有什麽樣的資源，擁有多少資源才能進行多元化經營？必須結合擬進入（rù）的產品、市場領域來回答，即不同的產品、市場（chǎng）領域（yù）對資（zī）源的要求是（shì）不同（tóng）的。

　　有的研究人員歸納了利（lì）用過剩資源發展（zhǎn）多元化經營的類型：第一（yī）類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產（chǎn）水泥、自行車廠用鏈條衝壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等（děng）。第二類是（shì）閑置（zhì）資源利用（yòng）型，即利用閑置的設備、勞力、技術力（lì）量，開拓新的經營項目。如工業企業（yè）利用其多餘的勞動力（lì）開辦生活服（fú）務公司等。第三類是資源優勢延伸型，如軍工企業利用（yòng）其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信（xìn）譽高的廠牌、商標或順暢麵廣的銷售渠道開拓（tuò）新的經（jīng）營範圍等（děng）。

　　（二）規模起點

　　企業開始多元化經營的規模起點，與其所（suǒ）在國的市場經濟發達程度基本上是正相關的。企業所在國的市場經（jīng）濟越發達，多元化經營的規模（mó）起點越高；反（fǎn）之則越低（dī）。不顧（gù）企（qǐ）業的經濟規模（mó）、大（dà）量分攤設點、資（zī）金分散使用終會（huì）導致資金（jīn）嚴重短缺，造成資金嚴重浪費。

　　（三）主業的實力

　　企業的主業發展已經到了一個非常高的程度，並（bìng）且市場（chǎng）占有率、技術水平、管理水平（píng）都到了巔峰，產業發展（zhǎn）沒有餘地了，剩餘（yú）資源還很充裕，這時可以考慮多元化經營。

　　（四）新進入行業與主業的相關性

　　相關性可分（fèn）有形關聯和無形關聯。有形關聯是建（jiàn）立在共同的市場、渠（qú）道、生產、技術、采購、信息、人才等方麵，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方麵的（de）共享。

　　企業有形關聯（lián）其多元化的成功機會較（jiào）大些，因為企業的競爭優勢可以擴展到新（xīn）領域，實現資源轉（zhuǎn）移和共享，在新行業容易站穩腳跟、發展壯（zhuàng）大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品（pǐn）能否使自己充分發揮（huī）並增強優勢為標準（zhǔn），判斷自（zì）身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。

　　（五）企業領導者的個（gè）性（xìng）

　　由於企業高層領導對發展戰略的選擇有決策權，通常敢於開拓、富有創新精神的（de）企業家，采用多元化經營戰略的可能性（xìng）較大，而穩健慎重的企業家采用集中化經營戰略的可能性較大。

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