企（qǐ）業流程管理目的與目標

　　通過流（liú）程管理可以實現對（duì）企業內部的改革，改變企業職能管理機構（gòu）重疊、中間層次多、流程不閉環等（děng）問題， 明確企業流程管理目的與目標可以從（cóng）企業需要流程製度（dù）變革的以下兩種情況著手。

　　企業流程管理的目（mù）的

　　① 無法維持正常的運轉秩（zhì）序的時候，高層覺得整個管理體係失控了，或者亂成一團。想要（yào）去解決這些問題總是找不到有效的辦法，一個問題剛解決，別（bié）外一個問題又出現了。

　　② 企（qǐ）業能夠維持正常（cháng）運轉（zhuǎn），但營運的效率滿足不了（le）競爭的要（yào）求：如成本太高，反應速度（dù）太慢，應變能（néng）力差等；流程管理最擅長解決上述兩個問題，因為流程關注顧客需求，關注整體與最終產出，關注的活（huó）動間（jiān）的銜接，關注部門間的協（xié）同。流程管理的目標就是要就是實現整體順暢，受控與績效最（zuì）優。

　　當企業陷於經營混（hún）亂中，企業不能夠提出係統有效的解決方案，實行（háng）頭疼醫頭、救火式的管（guǎn）理模式，問題此起彼伏，得不到根本的解決。這就反應了企業的流（liú）程（chéng）管理出了問題，微觀（guān）上（shàng）企業流程管理（lǐ）的目的也是為了解決上述問題。

　　企業流程管理的（de）目標：係統的變革與改（gǎi）進

　　在企業工（gōng）作的同事都有切身的感受，點的改進是比較容易（yì）的，公司整（zhěng）體的改進就非（fēi）法困難。很多企業導入ISO9000，TQM，6西格（gé）瑪，PDCA管理環，績效管理，這些管理工具的引入對於企業的（de）管理起到了很大的促進作用。很多員工在企業教導之下養成了分析與改善的習慣，在製造企業可以（yǐ）看到質量改（gǎi）善（QC）小組非常普及，同時職業經理人出於為公司創（chuàng）造價值同時提升個人能力的（de）需求，不斷地在（zài）本崗位（wèi）推陳出新，力爭工作中產（chǎn）出（chū）亮點，創造與眾不（bú）同的個人貢獻。

　　在（zài）企業進行（háng）流程管理改善時要注（zhù）意，該流程製度的（de）改善是否能夠（gòu）體現在公司整體績效上（可以從（cóng）BSC的財務，過程，學習（xí），顧客四維度評估）。除此之外還（hái）要思考，這種流程改進的方式是否足（zú）夠，高層管理者/股東是否（fǒu）滿（mǎn）意（yì），是否能（néng）夠滿足競爭（zhēng）的需求。

　　有的企業每年度管理改善都（dōu）進展的不錯，可就是可能不（bú）到具體的好處，依然不能（néng）滿（mǎn）足企（qǐ）業競（jìng）爭的需要。其實原因就在於上述的改善是局部的，是孤立的，甚（shèn）至是單點的。局部之和不等於整體，局部最優不等於整體最優。如果改善的不是瓶頸，不是關鍵環節，可能係統根本沒有改善或者改善不明顯。有（yǒu）時局部的優（yōu）化由於缺乏係統性，可能破（pò）壞了原有係統（tǒng）的和協度（dù），改善的（de）結果反而導致係統績效的下降。

　　從（cóng）流程視角來看待這個問題就（jiù）是做流程優化（huà），出發點就是追求公司整體績效（xiào）的改善，找到關鍵流程，確保投資回報。流程優化是分層，首先要（yào）從端到端的大流程著眼，再從端到端流程的關鍵子流程入手。由於有端到端的（de）流程視角，流程優化的前提就保證了它不會失去（qù）整體。

　　端到端流程的劃分是可大可小的（de），但由於他非常關注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。一個企業的整體運作係統可以看成一個端到端，從顧客（kè）/市場需求端到顧客滿意端，相當於公司的整個價值鏈，這個端（duān）到端流程如果有（yǒu）改善，就直接體現在公（gōng）司整體績效的改進；同樣供應鏈管理（lǐ）流（liú）程關注從供應商端到顧客端，它的改善會（huì）直接（jiē）體現（xiàn）在為顧客提供（gòng）產（chǎn）品的速度，質量，成本以及服務水平上。

　　論企業流程係統性管理改善的重要性

　　要實現係統管理的前提是對係統能夠有正確（què）的認（rèn）識。通常（cháng）企業缺乏係統性管理的主要原因是看係（xì）統的視角出了問題（tí），管（guǎn）理者不能正確認識係統，尤其是係統的結構及不同（tóng）組成（chéng）部分（fèn）之間的內在聯係。

　　長期以來，管理者看係統的視角是縱（zòng）向的（de）職能導向，追求的是專業分工，三權（quán）分立式的製衡。管理者在分配資（zī）源與（yǔ）業務決策（cè）的時候，部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則，陷入了強勢的部門獲（huò）得更（gèng）多的關注與支（zhī）持。經常可以看到每個部門都（dōu）做（zuò）得很好，但公司整體績效卻不讓人（rén）滿意。

　　如果市場（chǎng）不是（shì）今天的善變與多變，職能導向的係統（tǒng）觀不會（huì）有太大的（de）問題。因為在組（zǔ）織架構設計的時候（hòu）就把它精心設計為互相咬合，相互協作的整體。然而組織架構設計的前提不斷在（zài）變，時間一長（zhǎng）可能物是人非了。

　　舉例來說，將公司（sī）經營目標從上到下分解到各個責任主體（tǐ）（部門，崗位，個人（rén）），看似完美，上下關（guān）聯，目標一致。然而分解的過程中也同時把指標間（jiān）的聯係（xì）分割了，也同時造成了各自為陣（zhèn）。每一個人（rén）都會從自身（shēn）的指標出發去努力，而不再去（qù）考慮團隊，其它部門（mén），甚至是公司的（de）目標了。

　　所以有人（rén）曾說過，取消對員工量化目標與工作定額。營銷部門堅銳（ruì）地對針強調控製成本的（de）財（cái）務部門（mén）說，“財務是營銷最大的敵（dí）人”，財務部（bù）門（mén）則針鋒相對的反擊：“如果不是財務事前，事中控（kòng）製到位，任（rèn）由銷售部（bù）門亂用，公司目標利潤無法實現”。

　　這是部門導向的（de）係統觀所無（wú）法解決的（de），因為它把部門間聯係給割裂了，這個部門間（jiān）聯係就是流程！流程大都是跨部門活（huó）動流轉的過程，部門是流程運轉中角色的集合。誠如（rú）哈默所說：“為顧客創造價值的是流程，而不是哪個（gè）部門”。

　　用流程視角去看係統管理，可以從不同層麵（miàn）去剖析企業的整個係統：

　　首先，站在行業角度，從行業價值鏈的角度去看更大的係統，我（wǒ）們可以看到企業（yè）的商業模式（shì），看清企業利益（yì）相關者之間是如何交易的，如何做的價值交換，行業對企業（yè）要求的價值是什麽，企業在行業中的價（jià）值取向/策略是什麽（me）。

　　其次，從公（gōng）司價值鏈角度看係統（tǒng），我（wǒ）們可以清晰看到公司是如何為顧客創造價值的，公司得以克敵製勝的價值鏈環節在哪裏。

　　然後，從業務（wù）流程去看子係統，我（wǒ）們可以理（lǐ）解某一個業務是（shì）如果完整的被（bèi）執行，這個過程價值（zhí）又是怎樣創造與（yǔ）傳（chuán）遞的。還能夠對上述（shù）三個層麵（miàn）進行有效的銜接。所以說，企業管理的核心是（shì）流程，流程管理目的與目標是企業有效係統的改（gǎi）善。

　　流程管理最終目的是希望提（tí）高顧客滿意度和公司的市場競爭能（néng）力並達到提高企業績（jì）效的目的。依據企業的發展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的（de）指導下，再製定（dìng）每類業務或單位流程的改善目標。