精益革新為（wéi）何失（shī）敗？

　　曾經遇到過很多企業（yè）管理者將精益改（gǎi）進工作失敗的原因歸（guī）咎於兩點：一是對精益工具的過度依賴；二（èr）是在改善日常工作行為（目（mù）的是為（wéi）了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實並非如（rú）此，精益革新為（wéi）何失敗，之所以失敗（bài），其實是由於沒有認識到要想獲得成功，必須投入時間、獲得領導重視並將資源配置到位。

　　精益革新失敗原因1:僅僅將精益改進視為一套工具

　　很（hěn）多企業（yè）管理者認為，持續改進或精益方法（fǎ）隻能取得一時的成就，難以實現長期、可持續性的改善效果。在多次參觀那些采用精益方法進行改進的企業後，我也確實發（fā）現，雖然很多改革項目都已獲得成功（gōng），但離企業的預期結果仍然相去甚遠。

　　曾經有一家（jiā）企業對精益改善做出了這樣的評（píng）價：“盡管我們（men）現在成功實（shí）施了精益項目，但恐怕一年（nián）後，這些成果（guǒ）在日常工作中就無（wú）法顯現了。”還（hái）有一家企業認為，它們的培訓項目甚至連（lián）短期的成果都沒（méi）有實現，這是因為它們沒有按照培訓內容來改變員工的工（gōng）作行為（wéi）。

　　許多致力於精益改進的企業都對長期成果的失望。關於長期成果不佳（jiā）的原因，最根本的一點是長期改善需要得到企業文化的支持。很多開展精益（yì）改進的（de）公司，隻是（shì）一味地按照具體改（gǎi）進（jìn）步驟進行（háng）實施（shī），卻沒有營造持續改進的（de）企業文（wén）化（huà）。僅僅依靠改革本身，是無法實現（xiàn）可持續性的改善的。

　　此外，在實質性影響方麵（miàn），常常有（yǒu）人質疑改革能否帶來顯著（zhe）的效果。我曾經目睹過很多企業因為對結果的失望而終止了持續改進活動。這也使得些企業管理者意識到僅依靠工具（jù）（即具體改進步驟）是不夠的，從而開（kāi）始尋求工（gōng）具以（yǐ）外的東西，也就是能夠支持精益文化構建的各項（xiàng）措施。

　　二者之間最主要的區別在於，工具隻能用於培訓過程中或者改進項（xiàng）目逐步實施（shī）的過程中。如果把精益作（zuò）為一種日常工作模式或者一種思維框架，而（ér）不僅（jǐn）僅是一個階（jiē）段性開展的項目，它將（jiāng）會發揮更大的作用。它應該是一種工作方式，而不是一套隻在某些情（qíng）景下使用的工具。

　　許多企業實施改進項目之所以失敗，是（shì）因（yīn）為員工在培訓結束回歸到日（rì）常工作中以後，並沒有將剛剛在精益改進中學到的方法運用在實際工作中。例如，員工通過培訓學會了如何針對某個特定（dìng）改進項（xiàng）目（mù）使用精益方法，但（dàn）是他並不知道（dào）怎麽舉一反（fǎn）三地運用到其他工作中。

　　當我剛剛學會（huì）持續改進原（yuán）則時，我花費了整整一周的時間去思考我所在的企業有哪些地方（fāng）存在資源浪費（fèi）的問題，以及如何消除它們。然而，不到一年的時間（jiān），很多（duō）原則都已（yǐ）不再（zài）被大範圍地使用，它們（men）被局（jú）限在一些（xiē）特定工作領域中，僅（jǐn）僅作為一種谘詢工具發揮錦上添花的作用。

　　久而久之，人們將精益失敗的原因（yīn）歸咎於（yú）谘詢師和精益工具的不適用，還有一些人甚至開始懷疑是否有必要繼續投資（zī）這些改進項目。當參觀這些公司時（shí），更加堅信了各家公司即使使用的是同樣的精（jīng）益原則（zé），也能得到不同的結果。

　　那些堅持在各種情景下使用這些（xiē）原則的公司，它們終會為自己取得（dé）的成效（xiào）感到驚喜。再回頭看看（kàn）那些沒有堅持（chí）下去的公司，問題可能並不出在工具或理論（lùn）本（běn）身，而是在於企業是否全麵運用精益方法（fǎ）。管理者們開始逐漸意識到，再有效的問題（tí）解決方法也需要通過日複一日的實（shí）踐來產生效果。

　　將持續改進理論和工具融人日常工作，是構建持續改進文化的關鍵。當和那些（xiē）精（jīng）益管（guǎn）理工作做得非常成功的企業進行對標時（shí），會發現，為了使投入的大（dà）量資源能（néng）夠（gòu）充分支持相關的文化建設，企業堅持精益原則的時間最好以十年或更（gèng）長的時間為周期。

　　總的來說，與其說這（zhè）種以事實為依據、以團隊協作為（wéi）特征（zhēng）來解決問題的模式是一種改革項目，不如說是一種（zhǒng）完成工作任務的日常方法。將精（jīng）益改進和企業整體聯係得越緊（jǐn）密，企業獲得的成效就（jiù）越顯著。由於這樣的企業（yè）將精益改進和各項工作融合在一起，員工可能並不認為他們的績效提高（gāo）是精益的作用。事實上（shàng），精益改進可以幫助企業提升客戶滿意度、改善產品質量、優化工作（zuò）效率，最重要的是（shì）能夠顯著提高大部分員工的工作積極性。

　　精益革新失敗原因2:精益改進需要改變原有的工作方式

　　企（qǐ）業實施精益改進需要改變員工的日常（cháng）工作行為，這自然離不開（kāi）人力資源部的支持和推動。精益改進要改變原有的工作（zuò）方式，可能包（bāo）括（kuò）建立額的流程和（hé）新的授（shòu）權機製。建立新的流程之前（qián）需（xū）要收集大量的員工建議，建氫（qīng）新的授權機製時則需要允許員工以新的（de）工作方法來判定決策和解決（jué）問題。

　　我曾經見過不隻一家這樣的企業，它們苦苦探尋如何營造一個能讓員工充分參與的工作環境、如（rú）何（hé）拓寬收集創意和建議的渠道。這些（xiē）創意很容易積壓起來得不到實施（shī），因為在企業的各層級中還沒有足夠的人（rén）才來分析並實施這些（xiē）創意，他們還沒來得及接（jiē）受相關的培訓。各級（jí）經理很快就會不勝其煩，因為他們要不斷地向大量員工解釋：若要實現他們的創意究竟要投人多少成本，以及動用資金的時候需（xū）要經過（guò）怎樣煩瑣的審計。因此，從長遠來看，隻有讓越來越多的人認識到企業的運營方式，才能（néng）使我們之前的努力收到成（chéng）效。在短期內，這個問題暫（zàn）時無法解決，隻能要求各級（jí）管理者克服這（zhè）一係列（liè）困難，在此基礎上建設、推行新的工作流程。

　　行（háng）為習慣既然被稱為習慣，本質就是不易改變的。一個人要改變原（yuán）有的行為習慣往往（wǎng）需要大量的外力推動。此外，一些原（yuán）有數據信息和新的工作要求之間可能（néng）會存在矛盾（dùn），使（shǐ）人們延續舊的（de）工作（zuò）行為，阻礙新習慣的養成，這（zhè）也是人力資源部不介入其中的危（wēi）害之一（yī）。此外，新的工（gōng）作方式還（hái）帶來了一個重要的改變，那（nà）就是領導角色的變化打破了原有的權力平衡（héng）。

　　精益革新失敗原因3:權力平衡可能（néng）會抵製精益（yì）改進

　　雖然精（jīng）益行為的變革能夠（gòu）提（tí）高（gāo）生產率（lǜ），但是管（guǎn）理者為了維持原有（yǒu）的平衡狀態，往往會對精益改進產生抵製。盡管（guǎn）使更多人介入改（gǎi）革明顯（xiǎn）有利（lì）於發現問題和解（jiě）決問題（tí），但顯而易見的是（shì）更多人的介入也會帶來更加廣泛的抵製。

　　管理層（céng）作為既（jì）得利益者，需要將權力掌握在自己手中，因為（wéi）他們害怕被他人取代（dài），害怕權力被轉（zhuǎn）移到大多數人手中後讓自己失去價值。大（dà）量曆史案例告訴他們，不能相（xiàng）信由大多數人掌權後執行的決策。有很（hěn）多企（qǐ）業案例顯示，如果（guǒ）大多數人都有權力，管理就會變得混亂（luàn）。還有很多管（guǎn）理者認（rèn）為，如果他們教會了更多人怎樣做（zuò）報告、做（zuò）決策以及解決問題，他們自己將會失業。谘詢師麵（miàn）臨的（de）挑戰就是怎樣說服這些管理者（zhě）轉變（biàn）領導角色—像教練一樣培訓員工完成當前管理者所做的工作，以及通過讓（ràng）更多人做這些工作來創造價值，而不是事必躬親。與（yǔ）此同時，這些（xiē）管理者需要學習培訓員（yuán）工的（de）技巧，而不是像傳統的管理者一樣學習完成任務的技巧。

　　管理者還提到，他們擔憂員工的態度，即員工是否願意接（jiē）受這些任務，或（huò）者說（shuō）員工是否願意幫助（zhù）其他（tā）人完成工作並承擔責任。針對這些擔憂，我（wǒ）們的做法是讓這類管（guǎn）理者看到他們的員工在其他（tā）方麵已經在做類似的（de）事情（qíng）、已經能夠獨立決策，並且進一步探索在現有工作中如何使員工做出（chū）更多更好的決策。

　　還有一些管理者會把目光聚（jù）焦於團隊中廢話最多和行動最消極的人身上，他們常（cháng）常以偏（piān）概全地將這些人的負麵觀點當作團（tuán）隊的想法。我們堅信每（měi）個團隊成（chéng）員都有（yǒu）能力做出更大（dà）的貢獻，我們的任務就是弄清楚（chǔ）每個人的真實能力究競能為企（qǐ）業帶來怎樣的收益。不過，這些消極態度對其他員工的影響（xiǎng）不容小覷，管理者要嚴格防止這（zhè）種態度的蔓延。

　　精益革新失敗原因4:缺乏（fá）人力資源部的支持

　　如前（qián）所述，企業需要有（yǒu）文化的（de）支持（chí）來（lái）為改革提供長期動力。人力資源管理與持續改進戰略之間存在的任何形式（shì）的脫節（jiē），都會導致企業文（wén）化方麵的目標得（dé）不到充分的支持。

　　有這樣一個真（zhēn）實案例，某公（gōng）司計劃（huá）實（shí）施大規模的改革，內容（róng）是通過加強管理者和員工的溝通協作，提高（gāo）員工創造性解決（jué）問題的（de）能（néng）力、達成團隊協作，從（cóng）而提高工作質（zhì）量和效率。

　　但（dàn）是，這次改革在培訓過程和整個實施策略中（zhōng）都沒有將人力資源（yuán）部包括進來，導致在改革進程中當各級管理者發現預期目標無法達成、改革陷（xiàn）人困境時，人力資（zī）源部也無法提供任何形（xíng）式的（de）支持。這些支持可能包括（kuò）分析新的工作職責、統計數據的變動情況、為必需的領導力行為（wéi）設計績效管理或（huò）激勵體係等。

　　畢竟，人力（lì）資源（yuán）部掌握著每個員工從（cóng）麵試到加入公司，到內部（bù）發展，再到離職的所有信息，還管理著培訓、績效、激勵等體係，這些工（gōng）作模塊都能（néng）提供重要的數據。在這種情況下，如果企業的高層管理者仍然認為人力資源管理在構建（jiàn）企業文化（huà）方麵沒什麽作用（yòng）的話（huà），他們就低估了信息缺失會給行為改革帶來怎樣的阻力。

　　要問精益革（gé）新為何（hé）失敗，以上四個原因才是精益革新推行不成功的真正原因。對於即將精益（yì）改善或已經精益改善，甚至還未進行精益革新的企（qǐ）業，該內容（róng）希望對大家（jiā）所有啟發和幫助。