落實薪酬績效管理常見誤區

　　大多數企業在落（luò）實薪（xīn）酬績效時往往花了（le）很多時間精力卻（què）沒有效果的（de）情況，正（zhèng）睿谘詢做管理谘詢多年（nián）總結出企業做薪酬績效的時候經常容易犯的一些錯誤（wù）和盲點，績效管理誤區具體包（bāo）含以下幾點。

　　績效管理（lǐ）誤區一：把績效（xiào）考（kǎo）核等同於（yú）績效管理，把薪酬管理（lǐ）等（děng）同於工（gōng）資計算

　　現在很多的企業，一說到薪酬都說知（zhī）道，都說正在做。一個文員都對你講薪酬管理他在做呀，經驗很豐富。你問她在做（zuò）什麽，他很有自信（xìn）的（de）跟你說他每天（tiān）都在給員工算（suàn）工資。很多企業把薪酬管理當成給員工算工資。我（wǒ）們在做企（qǐ）業薪酬調研的時候，往往碰到很多企業，問他有沒有專門做薪酬（chóu）管理的（de）人員，都（dōu）說有。整個公（gōng）司（sī）的工資全是他算。這（zhè）個是不對的。

　　績效管理誤（wù）區二：薪酬績效管理（lǐ）體係製訂不合理

　　a)製定程序或流程不（bú）合理

　　合理的績效考（kǎo）核（hé）是目標和Kpi相結合的一種績效考核。其中的目標是指企業戰略和（hé）年度經營目標延升而來的組織和個人崗位的目標，這為了實現企業年度經營目標而有直接關聯或（huò）間接（jiē）關聯的因素。當然其（qí）中（zhōng）也有些是既沒（méi）有直接關聯也沒有間（jiān）接關聯，比如說公司（sī）的財務（wù）。所以我們在做績效（xiào）管理的時候都是（shì）一種目標管理和KPI管理相結合的考核方法。在我們設計這些製度和流程的時候就會存在一個目標的數據來源於哪裏？很多部門的負（fù）責人如果重視的話，他會跟你講你的數據和他（tā）統（tǒng）計的（de）不一樣。

　　往往我們缺乏一個數據的驗證（zhèng）和審核的（de）工作，這個（gè）數據（jù）的真實性怎麽樣，我們不知道也無法去佐證，不（bú）知道準不準確。往往工（gōng）資計算、績（jì）效計算的時候，他會找到你說他這不是這麽算的。曾經在日企有一個項目，客戶投訴、客戶滿意度、客戶品質投訴這個數據，銷售提供的是16起，品質經理就站起來說他統計的是8起，以他（tā）統計的為準。這個時候就是我們的數據統計的確（què）認係統（tǒng）出了（le）問題。沒有任何的佐證（zhèng），當然這個數據我們最好是以銷售統計的為準，因為這個數據的統計本來就是銷售的工作，銷售是直接（jiē）麵對客戶的。客戶有品質的問題第一時間會找到銷售人員，要麽（me）找到我（wǒ）們的服務人員，不可能找到品質那邊。如果說有品（pǐn）質的投訴，第一時間找到（dào）了品質，那麽這個企（qǐ）業的管理機（jī）製出了問題。因為你沒法去做業績的拉動，他會把數據給掩蓋了。

　　b)績效指標設計不科學

　　大多數績效指標的設計要麽（me）沒有激勵的作用，要麽就是與我們做（zuò）績效的目的無關聯。績效的管理是拉動業績的（de）一種（zhǒng）管理工具，我們做績效的目的一是（shì）為了提升組織的業績，二是提高組織的績效，三是提升全員的專業技能和工作效率。如（rú）果說我們的績效指標與部門（mén）的績效崗位的績效無關的話，那這個（gè）績效（xiào）考核指標就是有問題的。第二個，我們的績效指標如果不可量化，那做起來就很困難，這個績效評價係（xì）統就注定是失敗的（de），推行不下去。講到的量化有兩點，一是數據的量（liàng）化，二是時（shí）間的量化。第（dì）三個就是績效考核（hé）的目標值，如果一開始就拿（ná）終極目標來做就是去了拉動的（de）作用。

　　c)薪（xīn）酬績效失去（qù）了原有的目的

　　d)員工失去動機

　　員工失去了動機，對員工是去了激勵的（de）作用，對（duì）你的薪酬績效沒有半點的認同（tóng），沒有感覺，做與不做都是一（yī）個樣。這個（gè）時候就失（shī）去了拉動他潛能的作用。一旦員（yuán）工失去了動機的話，就像我們前麵所講的走到辦公室一潭死水。

　　績效管理誤區（qū）三：缺乏持續有效的績效溝通及（jí）科學的績效考核（hé）體係

　　a)績效溝（gōu）通不足

　　績效的（de）溝通我們統一叫績效的麵談，它分為三個階段，第一（yī）個是做績（jì）效之前，也就是績效設計之前，第二階段做績效計劃的時候（hòu），第三階段是績效考核結束之後，績效改善的（de）怎麽樣。實（shí）施績效評價是績效管理六（liù）個維度裏麵的一個，也就是你隻是做到了一部分（fèn）過程（chéng）的考量（liàng），還沒有真正做到（dào）績效的改善部（bù）分。做績效（xiào）的目的在於（yú）績效的改善而不是績效的評價，這一點（diǎn）要記住。如果把重心放（fàng）在績效的評（píng）價上，那麽（me）這個方案是推行不下去的。

　　b)績效考核體係不（bú）科學

　　績效管理誤區四：績效反饋（麵談）機製的（de）缺失

　　反饋機製的缺失是指在做績效管理的時候隻做績效評價不做績效麵談，還有的做了績效麵談但是不去做績效的改善和計劃，績效的計劃是不斷循環的（de），這也（yě）是我們一直（zhí）強調的績效的閉環性（xìng）。