2020年績（jì）效管理常見的誤區

　　企業（yè）績效（xiào）管理效果不佳（jiā），往往是因為企業管理者、企業員工對績效管理有著（zhe）錯誤的認識，甚（shèn）至很多績效管理工作者也有不正確的認識。以下這些績（jì）效管理（lǐ）常見的（de）誤區，是企業管理最應（yīng）該突破的障礙（ài），也是每一個績效管理專員應（yīng）該努力消除的阻力。

　　1．績（jì）效管理是人力資源部門的事情，與其他部（bù）門無關（guān）

　　在企業績效管理實踐中，有很（hěn）多這樣的事例：公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推（tuī）進績效管（guǎn）理工（gōng）作，但各（gè）部門領導和員工對績效管（guǎn）理認識不夠，總認為績效（xiào）管理是人力資源部門的（de）事情。有的部門經（jīng）理認為填寫績效考核表格會影響正常（cháng）業務工作，而且作為直線領導參與（yǔ）下（xià）屬的業績評（píng）價（jià）會（huì）有失公正，總想由人力資源部門成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某（mǒu）些部門，尤其是業務部門，會（huì）消極地應付（fù）績效考（kǎo）核。如果公司執行力不夠（gòu）強，則業務部門（mén）的績效考核（hé）往往流於形式。持這種錯誤觀點（diǎn）的人不在少數，甚至許多企業的領導層也這麽認為。

　　其實，正確（què）的認（rèn）識應該是（shì）：人力資源部門是績（jì）效管理的組織協調部門，各級（jí）管理人員才（cái）是績效管理的主角，各級管理人員既是（shì）績效管理的對象（xiàng）（被考核者），又是（shì）其下屬績效管（guǎn）理的責（zé）任人（考核（hé）者）。

　　那麽，如何改變企業內部領導與（yǔ）員工的這種錯誤認識呢？首先要進行思想灌輸，使（shǐ）領導和（hé）員工正確認識到管（guǎn）理（lǐ）的（de）重要性；其次是對管理（lǐ）者進行管理培訓，尤其（qí）是績效管理相關工具、方法和技巧方麵的培（péi）訓，提高（gāo）管理者的（de）能力素質，提高企業（yè）管理水平；最後，從企業文化建設入（rù）手，加強公司的執行力，隻要公司決策層堅持大力推進，下屬各級管理者和（hé）員（yuán）工就會逐漸接受績效管理。隨著績（jì）效管理的深入推進，各級管（guǎn）理者和員工都能從績（jì）效管理中（zhōng）獲得好處，績效管理就會（huì）自然而（ér）然地得到各級管理者和員工（gōng）的重視。

　　2．績效管理就（jiù）是績效考核，績效（xiào）考核就是挑員工毛病

　　很多（duō）公司（sī）在推進績效管理時，其實並沒有完全（quán）理解它的概念，隻片麵地認為績效管理就是績效考核，把績效考（kǎo）核當作約束員工的手段，甚至以為績效管（guǎn）理就是填（tián）表格，盲目運用考（kǎo）核結果（guǒ）來（lái）決定員工的去（qù）留和薪酬的調整。久而久之（zhī），員工（gōng）認為所謂的績效考核就是人（rén）力資源部門在挑毛病，這就會導致員工為（wéi）考核而工（gōng）作（zuò），進而產生許（xǔ）多不必要的擔心與焦慮，影響正常的工作效率。這樣，企業的績效管理工（gōng）作不僅（jǐn）沒有發揮效力，反而（ér）限製了企業的發展。

　　事實（shí）上，績效管理與績效考核是兩個不同的概念，績效（xiào）考核是績效管理（lǐ）過程中一個（gè）重要的環節。作為一個完整的循環係統，績效管理包括計劃製訂、輔導溝通、考核評價、結果反饋和結果運用，少了其中任何一個環節（jiē），績效管理都難以發揮效力。績（jì）效管理的目的是提高部門與個人的績（jì）效，不是單純地發獎金、漲工資，這都是促進員工努力工作的手段。績效考核是為（wéi）了正確評估部（bù）門和個人的績效，以便（biàn）進行獎（jiǎng）勵或懲罰。

　　3．績效考核就是挑員工毛病

　　在管理實踐中，很多管理者都下意（yì）識（shí）地認為績效考（kǎo）核就（jiù）是在挑員工毛病，考核的（de）目（mù）的（de）是（shì）懲罰、淘（táo）汰不合格的員工，升遷、獎（jiǎng）勵優秀（xiù）的員工。這種想法並不完全錯誤，發現員工的（de）不足（zú），是績效考核的一個重要目的；對員工進（jìn）行（háng）上、中、下的排列，也應該有物質與精神上的體現。但是，績效考核並不是隻為獎懲員工而存在（zài）的，它為績效管理提供支持，在考核（hé）實施過程中，重點在於發現不足，為後期（qī）的績效改進提供參考，並非單純地挑毛病。

　　在績效考核中，管（guǎn）理者（zhě）與員工最好的關係，應該是互（hù）助與合作的夥伴關係，考核的目的主要是為了企（qǐ）業（yè）與員工的雙方受益、共同發展，強調企業與員工的可持續發展。通過績效考核，員（yuán）工能夠正確地認（rèn）識自己的優（yōu）缺（quē）點，及時修正自身的發展方向，進而提升個人的（de）發展空間（jiān）。

　　而且，績效考核在一定（dìng）程（chéng）度上體現了企業文化。合理科學的績效考核，不僅可以優化企業的（de）組織結構，提升企業的整體績效，而（ér）且能在企業內部營造出一種積極向上的工（gōng）作氛圍，對（duì）員（yuán）工和企（qǐ）業都會產生非常（cháng）積極的影響。

　　4．忽略輔導溝通在績效（xiào）管理中的作用

　　上文曾提到，績效（xiào）管理是一個非常（cháng）重視溝通的過程。它強調管理者與員工之間的交流與溝通，強調企業（yè）、部門、員工形成利益共同體。有效的輔導溝通，能（néng）將企業的戰略目標正確地傳達給各個崗位的工作人員，使企業上下對戰略目標從內心產生認同，並為此而共同努力。績效輔（fǔ）導溝通的必（bì）要性（xìng）如圖所（suǒ）示。

績效輔導溝通的必要性

　　5．忽略績效考核的導（dǎo）向（xiàng）作用

　　績效管理的目的首先是提高績效，因此在設置績效考核各項指標（biāo）時應該與企業的戰略導向一（yī）致，選取能體現員工績效能力的指標。例如，某部門經理對（duì）績效考核感到困擾（rǎo）：什麽樣的績（jì）效是優秀的（de）？什麽樣（yàng）的績效是有待改進的？是否有（yǒu）具體的標準（zhǔn）？正如他在工作當中遇到的（de）情況：有的員工工作很努力，但基（jī）礎不（bú）是很好，工作效果一般；有的員工在業務方麵大膽創新，但有（yǒu）時又馬虎粗心，細節工作不到位（wèi）；有的員（yuán）工工作能力平平，但對英語十分精通，在工作（zuò）中幫了不少忙。因此，真要從中選擇（zé）一名優秀的員工，的確非常困難。

　　事實上，這位經（jīng）理的困擾頗具代（dài）表（biǎo）性。作為經理，他對待績效考核工作是非常認真的，但對績效管理的認識（shí）還存在差距。事實上，績效考核要體（tǐ）現戰略導向，在一定時期內，符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓（tuò）創新有更大的要求，開拓創新的行為就該（gāi）受到鼓勵；如（rú）果公司（sī）業（yè）務發展壓力較大（dà），那麽業（yè）務出色的員工更應該受到激勵。因此，績效管理要考慮企業（yè）戰略導向。

　　在績效管理實踐中，還（hái）有一（yī）種普遍現（xiàn）象（xiàng），就是近乎（hū）苛刻地追求考核指標的全麵和完整，考核（hé）指標涵蓋（gài）了（le）這個崗位幾乎所（suǒ）有的工（gōng）作，事無巨細地詳細列出了考核要求和標準。但這樣（yàng）的（de）考核指標不能突出重點（diǎn），無法體現企業的（de）戰略導向。過分追求指標的全麵完整必然會衝淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱（ruò）化（huà）。

　　6．員工沒有必要知道企業（yè）的發展戰略

　　企業的發展戰略與經營目標是製（zhì）訂企業績效計劃的核心參考（kǎo）項，決定了企業在一個績效管理循環內的發展方向。但是很多管理層、員工甚至是績效管理人員都（dōu）認為，基層員工沒有必要知道（dào）企業的宏觀戰略目標。

　　其實，這種認為隻有（yǒu）高層（céng）管理者才需要知曉組（zǔ）織（zhī）發展（zhǎn）戰略和經營目標的看法是錯誤的。因為員工的績效計劃與部門、企業的績效計劃應該是協調一（yī）致的（de），員工、部門的績效計（jì）劃支持企業的績效計劃，所以各部門的員工都應（yīng）充分了解企業的（de）發（fā）展戰略及經營目標。在製訂績效（xiào）計劃時，企業應該將發（fā）展戰略和經（jīng）營目標向所有員工進行宣傳，讓所（suǒ）有員工都清楚地了解組織的發展戰略和經（jīng）營目標，隻有這（zhè）樣，員工才能深刻理解個人的績效目標以及績效標準，才能保證個人（rén）的努力保持正確的方向。