論企業管理模式升級的必要性

　　在目（mù）前的大環境下，尤其在團隊建設上（shàng），要懂得和而（ér）不同，允（yǔn）許人（rén）們有各自的價值觀和個人目的，但在人的（de）行為和習性上要強調標準（zhǔn）和統一，因為這是一起做事的基礎。天天跟員工（gōng）講大道理是改變不了員工的。這就涉及到企業管理模式升級，管理模式是（shì）理論係（xì）統以及方法的融合，管理也（yě）是一門藝術。

　　很多企業製定的管理製度有一大堆，事情有製度管，人卻沒有理。“管事理人，先理後管”，可以看做是管理的（de）一個原則。管理者隻要抓住“人”和 “事”這兩條主脈即（jí）可。但是，對待人和事應（yīng）當是兩種完全（quán）不同的管理方式。事是管的，人是理（lǐ）的。先理人後管事，可以達到事半功倍的（de）效果。

　　先說（shuō）管事。鬆下是製造什麽的？鬆（sōng）下幸之助要求（qiú）他的員工這樣回答（dá）顧客：鬆下電器是（shì）生產員（yuán）工的地方（fāng），兼做電器產品。要培養人的好習性，就得從日常工作的一件件小事抓起，通過點滴行為的改變，進（jìn）而改變觀念。

　　所以，在管事的範疇裏總是強調價值（zhí）觀的統一，沒有太大作用。在目前的大環（huán）境下，尤其在團隊建設上（shàng），要懂得和而不同，允許人們有各自的（de）價值（zhí）觀和個人目的，但在人的行為和習（xí）性上要強調標準和統一，因為這是一起做事的基（jī）礎。天（tiān）天跟員工講大道理是改變不了員工（gōng）的。隻要天天監督員工做事，要求員工必須要這（zhè）樣做，不能那樣做，員（yuán）工的行為就能慢慢發生變化。通過改變日常的行事來改變人的習性是真正（zhèng）有效的管人思路，即通過管事達到管人的效果。鬆下說它（tā）生產員工就是這個意思。日本的很多企業都強調，對人的管（guǎn）理是由 “形式化---行事化（huà）---習慣化”這樣一點點改變來實現的。

　　再比如，一個員工在（zài）績效考核以後，總（zǒng）是被同事反映工作（zuò）懈（xiè）怠，如遲到、早退、不按時完成任務、在團隊中散布一些消極的（de）言論，等等。這時，管理者監（jiān）督這個員工懈怠的各種行為，慢慢地同事（shì）們對他有了新的認識，開始改變對他的認知和想法。如果我們單純和（hé）他講道理，批評他懈怠的態度、宣講公司（sī）的理念和價值觀，他可能不會改變。這就是管事。

　　但是，這種方法有局限性，因為員工行為背後的（de）負麵情緒沒（méi）有得到（dào）宣泄（xiè），一旦機會成熟，這種負麵情緒還是會（huì）表現出來。顯然，這不是最好的方法。是否有更好的管理辦（bàn）法呢？這就需要 “理人”了。何謂 “理人”？“理人”就是通過溝（gōu）通、激勵、授權等手段（duàn）對人施加（jiā）影（yǐng）響。“理人”是一種藝術。筆者嚐試用（yòng）活躍於２０世紀５０年代的美國心理學家埃利斯（ＡＥｌｉｓ）提出的合理情緒療法來破解。埃利斯（sī）經常引用古希臘的哲學家埃皮克迪（dí）特斯 （Ｅｐｉｃｔｅｔｕｓ）的一（yī）句（jù）話，“人不是（shì）被事情本身（shēn）所困擾，而（ér）是被其對（duì）事情（qíng）的看法所困擾（rǎo）”。

　　ＡＢＣ理論是合理情緒療法的核心。Ａ是（shì）誘發事件；Ｂ代表個體對這一事件的看法、解釋或評價；Ｃ代（dài）表這一事件後，個體（tǐ）的（de）情緒反應及行為結果。這個例子中，遲到、早退等行為是Ｃ，Ａ是績效考核，埃利斯認為Ａ並不是引起Ｃ的（de）直接原因，而（ér）是Ａ發生後（hòu）個體對Ａ會產生某種想法、做出某種評（píng）價和解釋，從而產生（shēng）關於Ａ的某些（xiē）評價Ｂ。這一過程經（jīng）常不被人所意識，但正是這個過程產生的Ｂ才是引起Ｃ的直接原因。在這個（gè）案例中，Ｂ就（jiù）是這個員工覺得績效考核不公平，自己（jǐ）比別人貢獻大（dà），但是領導不認可。用合理情緒療法再進一步分析，就是績效考核本身無所謂好壞，但當人們賦予它（tā）自己的（de）偏好、欲望和評價的時候，便有可能產生各種無謂的煩惱和（hé）困擾，例如覺得不公平、有黑幕等等，進而造成情（qíng）緒和行為的問題，例如遲到早退、不按（àn）時完成工作等等。

　　商業模式（shì）的成功與否，一方麵取決於（yú）商業模式的好壞，另一方麵還必須有相應的管理模式來保障。無論是商業模式中（zhōng）的投資模式、經（jīng）營模式還（hái）是盈利模式，最終都要通過管理模式來保障（zhàng）和執行。管理模式＝理（lǐ）念＋係（xì）統＋方法。其中，理念包括使命、願景和價值觀。係統（tǒng）包括組織目標、組織架構、組織標準（zhǔn）、組織績效（xiào）和組（zǔ）織文化，這也是打造高效組織的內容。

　　方法主要包括製度和流程，製（zhì）度就是（shì）管理製度，流程（chéng）又包括工藝流程、工作流程和業務流程。工藝流程走的（de）是市場路線，工作流程走（zǒu）的是崗（gǎng）位路線，業務流程走的是運作路（lù）線。管理模式（shì）的四大指標是交期、品質、成（chéng）本和服務。這裏的 “交（jiāo）期”和 “品質”不能狹隘地理（lǐ）解為生產車間（jiān）的產品交期和品質。任（rèn）何管理都涉及到對時間和質量的（de）把控，對時間的把控就是交期，對質量的把控就（jiù）是品質。成本就是付出的代價（jià），好的管理模（mó）式（shì）在成本上（shàng）表現為少花錢、多辦事。服務就是滿足別（bié）人的需要（yào），說到底就是通過什（shí）麽方式來達到滿足別人的需要，通過（guò）對別人需求的滿足來達到自己的管理目的。管理（lǐ）模式的升級就（jiù）是管理理念、管理係統和管理方法（fǎ）的（de）全麵升級，表現在結果上就是四大指標的相應變化。