人才盤點的流程，如何進行人才盤點？

　　人才盤點一般通過 “人才盤點會”來完成，在（zài）盤點會之前，主導部（bù）門（mén）一般需要召開溝通會，說（shuō）明盤點目的和盤點程（chéng）序，統一思想認識和（hé）盤點標（biāo）準（zhǔn），介紹參與（yǔ）人員和角色，安排（pái）相關數據和材料的準備工（gōng）作，以及宣布工作紀律等。其中，人（rén）才盤點涉及的角色及其分工如下：

　　（1）被盤點（diǎn）人：所有被評價的（de）對象，一般包括各部門基層管（guǎn）理人員及（jí）其以上人（rén）員。被盤（pán）點人一般並不參（cān）與本人有關的（de）人才盤點會議（yì）。

　　（2）盤點人：被盤點人的直屬上（shàng）級。盤點人的職（zhí）責（zé）是（shì）向盤點會議（yì）陳述本部（bù）門被盤點人的基本情況，並回答其他盤點人的提問。

　　（3）參與（yǔ）人（rén）：被盤（pán）點人（rén）的間接上司（sī），或上下遊部門的間接上司。其職責是參與被盤點人的討論。

　　（4）主持人：組織盤點會議，引導（dǎo）盤點會議（yì）程序（xù），把控盤點（diǎn）人的提問質量、提問方向，確保人才盤點不跑題。為了最大化保證人才盤點會議討論的公平（píng）公正性，主持人一般不（bú）能由（yóu）與盤點人（rén）和被盤點人存在利益關（guān）係（xì）的人擔任。通常，這個（gè）角色由人（rén）力資源部、組織發展專（zhuān）家或（huò）外部顧問擔（dān）任。

　　（5）觀摩人：全程觀摩人才盤點（diǎn）會議，聽取盤點討論結（jié）果，並針對重大分歧和矛盾做出（chū）最終決策。一般由企業的總經理擔任。

　　有了（le）上述準備之後，人才盤點的（de）工作將按照如下流（liú）程展開：

　　（1）人（rén）才初步定位

　　在人才盤點會議召開前，人力資源部會針（zhēn）對被盤點人進行潛力測評，並整理被盤點人的績效數據。盤點（diǎn）人應當根據人才的績效（xiào）數據（jù）和潛（qián）力測評數據，結合日常觀察，對被盤點人進行綜合評價。將被盤（pán）點人初（chū）步列入人才九宮格（gé）的對應位置。如下圖：

　　績效方麵主要統計關鍵指標的業績數據。潛（qián）力（lì）方麵可以根據勝任力（lì）素質模型進行評價，此處可以結合自評和360度評價，以便更全麵地發掘潛力（lì）方麵的信（xìn）息（xī）。

　　初步定位的人才九宮格中，第1-9號（hào）的人員分布應當（dāng）大致符合正態（tài）分布原則（如下圖），如果大部分（fèn）人（rén）員都集中在水平相近的某兩三個（gè）格子裏，則（zé）說明評價標準製定的過高或過低，應重（chóng）新審定標準。

　　（2）人才定位評審

　　人力資源部（bù）組織召開人才（cái）盤點會議，對初步預設的人才九宮格準確性進行討論評審。

　　盤點人（rén）需要對每一位（wèi）員（yuán）工的九宮格定位理由（yóu）進行陳述匯報，主持人需要針對陳述中的模糊之處進行確（què）認（rèn），參與人應當對不（bú）足之處進行補充，對錯誤之處提出糾正（zhèng），觀摩人應當全程仔細聽取（qǔ）陳述意見，並對重要人員（yuán）的定位分歧進行（háng）決策。

　　（3）確認最終結論

　　主持人匯總（zǒng）各方討論意（yì）見，綜合回溯重要員工的（de）盤點標準、盤點過程（chéng）和盤點結論後，由會議現場記錄人員對人才九宮格進行調整修改，並由全體參與人（rén）員和觀（guān）摩人最終確（què）認。確認後的盤點結果將用於人才發展（zhǎn）策略的製定，重大人（rén）事任命對象的選拔。

　　防止人才盤點工作失效

　　人才盤（pán）點工作中最常見（jiàn）的失效行為是將人才盤點會（huì）議開成了辯論會（huì），偏離（lí）了對人才進行客觀評估目標，演變成了一場不同“幫派”之間的（de）博（bó）弈。

　　為了避（bì）免這（zhè）一點，首先要始終堅持統一明確的評價標準；其次，評價要依據詳實（shí）的數據進（jìn）行，沒有數據的定性評價，應當通過典型事例和標杆對比來分析；最後，盤點（diǎn）人的陳述和（hé）討論一定要在嚴格遵循會議規則的基礎上，清晰完整明確地表述人（rén）才的信（xìn）息，並始終堅持客觀、公平、服務大局的原則。