崗位說明書（shū）編製及業務流程一體化建（jiàn）設誤區

　　企業內部根據組織結構編寫崗位說明書實現業務流程一體化清晰化是人力資源管理的基礎性內（nèi）容，但是很多企業管理人（rén）員在運用該（gāi）工具（jù）時存在很多盲點和誤區，具體總結有以下五個方麵（miàn）。

　　誤區一（yī）：人（rén）力資源部門（mén）總攬編寫工作

　　在現行很（hěn）多企業編寫崗位說明書和業務流程（chéng）一體化的時候，編寫（xiě）的工作（zuò）任（rèn）務一般都會落到人力資（zī）源部門頭上，由人力資（zī）源部門一手（shǒu）操辦，而各職能部門與崗位（wèi）都沒有參與，這種做法違（wéi）背了編（biān）寫崗位說明書和業務流程一體化的本意，不利於各部（bù）門各崗（gǎng）位有效地界定職責（zé），不利於崗位說明書成果的應用和工作程序更進一步的規範。

　　正確的做法是：人力資源部門（mén）牽頭（tóu），或聘請專業的第（dì）三方（fāng）谘詢機構，輔（fǔ）導（dǎo）、設計或提供規範的格式（shì）和方法（fǎ），並給予技術的指導（dǎo），由（yóu）各部門負責具體實施（shī），最後由人力資源（yuán）部門（mén）協同各部門負（fù）責人（rén）一（yī）起審核確認，並（bìng）報管理層審批。

　　在這點（diǎn）上，尤其要明確的是：編製崗位說明書和業（yè）務流（liú）程一體化是各層級管（guǎn）理者的基本責（zé）任，它不是公司部署的任務，也不是（shì）人力資源部的職能工作（zuò）。哪怕公司不組織這項工作，搞（gǎo）清楚部（bù）門崗位職責的設置，各層級管理者都要主動作為。

　　誤區二：關（guān）注結果，不重（chóng）過程

　　崗位說明書和業務流程一體化的編寫可（kě）以使組織的目標與主要工作任務得到層層分解，也是明確規（guī）定崗位責任、任職資格條件和工作方法的過（guò）程。崗位說（shuō）明書和業（yè）務流程一（yī）體化的編製過程是一個係統工程（chéng），需要（yào）全員參與，員工隻有充分參與了編寫一體化的過程，才（cái）能使員工知道自（zì）己在企業中的角色，明確自己的工作職責和自己在企業中的（de）作用。同時也是主管、人力資源（yuán）部門了解員工對工作是否理解的良好途徑。

　　編寫（xiě）崗位說明書和業務流（liú）程一體化的過程就是（shì）一次全員（yuán）對職（zhí）責認知的培訓（xùn）過程，可以借（jiè）此機會（huì）使上下之間更（gèng）好地理（lǐ）解崗位的職責、工作的內涵和工作程序，從而進一（yī）步提升內部（bù）運作管理水平。因而（ér）讓企業各層級的人員參與到崗位（wèi）說明書和業務流程一體化的編製過程中來（lái）。

　　但是，很多企業從事這一基礎工作時，部門主管像是在應付作業一樣草草了事，沒有參與到編製、審核的過程中來，或忽視審核的重（chóng）要性，應付了（le）事，沒有借此機會與員工進行交流溝通，造成崗位說明書（shū）形成後被束之高閣，成為幾紙空文，無法得到很好的應用。

　　誤區三（sān）：以現有崗位任職人員的情況來編（biān）寫

　　崗位分析針對的是崗位，而不是人。崗（gǎng）位說明書編寫和業務流程一體化建設隻能是（shì）崗位本身具（jù）有的（de）內容、要求及其他特性，與任（rèn）職者無關。很多企（qǐ）業卻常常根據現有人（rén）員的情況來製定崗位職責和任職資格標準，甚至是工作流（liú）程規範，沒有（yǒu）從組織職（zhí）能管理的角度出發（fā），使崗位說明書和業務流（liú）程一體化建設偏離了它本身的特點，缺乏科學性和係統操作（zuò）性。

　　因此，在編寫崗位說明書時不能對照現（xiàn）有任職者的情況進行描述。一（yī）般都（dōu）要按照組織（zhī）職能管理的要求，設置崗位目的的本身要（yào）求進行客觀編寫。

　　誤區四：以崗位責任製替代崗位說明書

　　中國的企業，特別是大型國有（yǒu）企業，崗位說（shuō）明書的發展一般經過了三個（gè）階段（duàn），分別是崗位責（zé）任製、工作標準及發展（zhǎn）到（dào）現代人力資（zī）源管理多功能的位說明書。

　　在有（yǒu）些企業（yè）裏麵談到崗位說明書bian時（shí），一般都會拿出一疊厚（hòu）厚的文件，細看是崗位責任製，這隻是崗位任職人員（yuán）所應該完成（chéng）的工作職（zhí）責，缺乏崗位的任職規範、溝通途徑等相關內容，與崗位說（shuō）明書的構成要素（sù）比較，尚缺很多內容，所以不能與崗位說明書混淆。

　　誤（wù）區五：流程的建立為流程而流程

　　很（hěn）多企業在（zài）建立流程時（shí），隻為繪製流程而繪製，沒有總結以後工作情況，思索、分析工作過程產生問題的原因（yīn），沒有舉一反三對流程進行重新思考僅僅是把流程繪製了出來，也不管它是否有效，有（yǒu）沒（méi）有促進作用。這（zhè）種做法，花了（le）時間、花了（le）精力，卻（què）辦（bàn）不成（chéng）事。

　　為實現業務流程一體化，企業在建立流程時，應首先本著梳理、規範流程的做（zuò）法，其次是在梳理好的流程基礎上進行流程的優化，思索、分析流程可改（gǎi）進的地（dì）方。