中小企業的組織化程度的（de）現狀（zhuàng）

　　管理學給“組織”定義是：為了實現既定的目（mù）標，按一定規則和程序而（ér）設置的多層次（cì）崗位及其有相應（yīng）人員隸屬關係的權責角（jiǎo）色結構。

　　企業也（yě）是一種組織——為滿足社會需求而從事（shì）生產（chǎn）、經營（yíng）等經（jīng）濟活動的盈利性組織（zhī）。本文就（jiù）中小企業的組織化程度的現狀和大（dà）家分析相關內容，希望對您企業管理升級（jí）有所（suǒ）幫助。

　　眾所周知，房子是用沙（shā）子、磚塊、水泥等（děng）砌成的。如果把組織比作房（fáng）子的話，那麽，組織中的個體就是沙子、水泥、磚塊等，它們在房子中的功（gōng）能各不相同。假如不按照一定的規則將沙（shā）子、水泥、磚塊等組合在一（yī）起，即（jí）使將它們堆在一起，它們仍然是沙子、水泥、磚塊等，不具備房子的功能。

　　大多數中小企業的組織化程度的現狀，具體表現如下：

　　1、組織結構不健全

　　我們（men）把製造型企業的組織分為兩大類（lèi），第一大類是作業部門，包括（kuò）業務、開發、采購、生產四個部門，第二大類是管理部門，包括計劃物控部、倉庫、品（pǐn）管部、人事行政部、財務部。沒有作業部門的話，工廠的生產經營（yíng）就無法進行；沒有管理部（bù）門（mén）的話，生產經營活動能夠進行，隻是運作的效率不高罷了。

　　中小企業的組織結構不健全的具（jù）體（tǐ）表現在如下方麵：

　　（1）、沒（méi）有建立（lì）管理部門。如（rú），很多企業沒有（yǒu）建立計劃物控（PMC）部、品管部，從而導致生產紊亂，品（pǐn）質事故不斷；

　　（2）、管理部門形同虛設。如，有些企業建立（lì）了計劃物控（kòng）（PMC）部、品管部，但（dàn）由於多種原因，地位很低，根本（běn）起不到對（duì）作業部門的控製作用（yòng）；

　　（3）、部門行政歸屬不合理。三權（決策權、執行權、監督（dū）權）沒有分立，一個（gè）部門擁有了完（wán）整的權力，例如，有些企業將倉庫劃歸到（dào）采購部管轄（xiá），或者在（zài）倉（cāng）庫下設采購組，這就使得采購部集（jí）物料采購的（de）決策權、執行權、監督權（quán）於一身，很容易導致腐敗。

　　再如，很多企業（yè）將品管組織歸屬到生產部門（mén），在生產部下設品管組或者品管課，但無論（lùn）是品管組還是品管課，都是生產部的下（xià）級機構，而中國（guó）的傳統管理是上級管（guǎn）下級，不是下（xià）級管上級，顯然，作為（wéi）下級的品管組或（huò）品（pǐn）管課是無法製約上級的生（shēng）產部的，生產部實際上（shàng）還是（shì）完整地擁有了品質的決策權、執（zhí）行權、監督權，從而導（dǎo）致（zhì）品質管理失控。

　　2、管理部門職能缺（quē）失

　　很多企業雖然設立了計劃物（wù）控部、倉庫、品管部、人事行政部、財務部，但由於企業老板不重視這些管理部門的建設，企業沒（méi）有賦予它們應有（yǒu）的權力，或者沒有明文規定它（tā）們的職能、職責，它們對作業部門的控製力很弱。

　　如（rú）有的企業（yè）有計劃物控部，但其（qí）計劃控製職能往往被業務部、生產部肢解，其物料控製職能往往被倉庫、采購部、生產部肢解。

　　再如，有的企業有人事行政部，但無（wú）法控製生產部門，生產部門擁有員工招聘權，有些企業的人事行政部甚至不知道生產部有多少人。

　　還（hái）有些（xiē）企業的老板肆意破壞（huài）組（zǔ）織原則，越俎代庖，一（yī）竿（gān）子插（chā）到底，壓製了管理人員的積（jī）極性嗎，自（zì）然（rán）導致（zhì）管理部門的職能缺失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企業在進（jìn）行組織設計時，更多的是考慮行政隸屬關係，通過企業內（nèi）部的部門設置、崗位設置以及（jí）它們（men）的歸屬關係，讓我們明白我們的上級是誰，下級又是誰，誰是領導者，誰是被領（lǐng）導者。它體現的是一種傳統的管理思想，那就是領導在控（kòng）製一切，領導在推動一切，領導（dǎo）在承擔一切。而實際上，企業管（guǎn）理是一個整（zhěng）體，接受訂單→下達生產計劃→采購物料→物料入倉→車間領料→車間加工→成品出貨（huò），這是一個完整的鏈條，不可割裂，不可獨立，前後左右影響至深，牽製之大，遠勝過上下之間。

　　很多中小企業在這個地方犯了錯，組織（zhī）沒有在部門間、崗位間形成相互製約、相互管理的流程關係，導致很（hěn）多的問題不能在平（píng）行部門間、崗位間（jiān）得到溝（gōu）通、協調與處理，而要借助於上（shàng）一級領導的力量來解決，但領導管（guǎn）事的（de）結果往（wǎng）往粗放，強勢不強效，使很多的（de）規定不能有效落實。如有些企業的計劃（huá）物控部（bù），但並沒有（yǒu）發揮生產管理統籌的作用，雖然（rán）製訂（dìng）了計劃，但生產部卻根本不按計劃走（zǒu），自己想怎麽做就怎麽（me）做，雖然由物控（kòng）員來（lái）製定物料（liào）需求計劃，但采購員也可以不按進度來執行。

　　為什麽會這樣呢？因（yīn）為（wéi）計劃員、物控員或者計劃物控（kòng）部經理不是生產部經理、采購部經理的上級，生產部經理、采購部經理隻認人，不（bú）認製度。這就是企業製訂了（le）完（wán）善的流程製度，但難以有效執行（háng）的重要原（yuán）因。

　　隻有上下管理，沒有平行（háng）管理，導致管理粗（cū）放，企業資源得不到有效的整合與利用。事實上，工（gōng）廠運作環環相扣，部門間互相影響，如果缺（quē）乏互相（xiàng）管理、溝通協調，必然造（zào）成各自為政，互不配合的現象（xiàng）發生，這不僅會（huì）造成很多問題得不（bú）到及時有效的解決，影響各自部門的工作成效，更會（huì）使一些關鍵工作成為無人管理的（de）“三（sān）角地”。

　　4、組織信息不暢通

　　中小企業的溝通機製很不健全，上下級間、平行部門間都存在嚴重的溝通障礙，導致（zhì）工作信息流傳不暢，很多問題得不到及時、快速處理，從而影響工作效率。

　　首先，老板與下屬缺（quē）乏有效的溝通。很多老板（bǎn）不願意與下屬（shǔ）詳細討論具體的（de）工作事務，溝通很少。對下屬工作提出要求時，喜（xǐ）歡扔下一（yī）句“你搞掂”，而（ér）不與下屬進行細致的討論和分析，下屬往往不能準確地理解（jiě）老板的真實意圖，導（dǎo）致工作結果沒有達到老板的要求，老板就責怪下屬：你是怎麽搞的（de），連這點事都做不好？老（lǎo）板們總喜歡自以為是，簡單、粗暴地對待下屬，導致下屬不喜歡與老板溝通。

　　其次，部門內（nèi）部缺乏有（yǒu）效溝通。很（hěn）多部門一周甚至一月都難得（dé）召開一（yī）次例會，部門負責人也（yě）很少與（yǔ）下屬進行工作溝通，隻是（shì）出了（le）問題時，才把下屬叫到辦公室訓斥一通，而不是與下屬共同分析問題，指導下屬找出有效的處理方法。

　　再次，平行部門之（zhī）間的溝通差。這是很多中小企業（yè）的典型特征。由於“領導式管理”的盛行，一方麵，導致企業（yè）部門權威弱化，領導的個（gè）人權威取代了組織權威；另一方（fāng）麵，使得部門間的工（gōng）作難以協調，各自為政，誰也不（bú）向誰低（dī）頭，跨部門的溝通協調異常困難（nán）。

　　各部門各自為政、固步自封，不注重工作中的及時溝通與（yǔ）協調，相互缺乏信任，信（xìn）息不充分，不僅不便於部門間的工作支持與配合，更會增大工作過程與（yǔ）結果的（de）不確定性，由於沒有事先達成共識，在不了解相關部門意（yì）見基礎上做出的處理決策的錯誤機率也會增大（dà），從而增加了成本，降低了（le）效率。

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