組織架（jià）構設計的一般原則

　　企業運作最（zuì）核心的就是組織架構，組織架構沒設計好，會帶來非常多的管理問題（tí）。組織架構設計好了，很（hěn）多管理問題迎刃而解（jiě）。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢認為組織架構設計的一般原則包括以下6個（gè）方麵。

　　組織架構設計原則---專業分工（gōng）

　　利於（yú）專業人才的複製（zhì）與培養，因為專業出（chū）效益。例（lì）如（rú）一個合格的營銷領導（dǎo）人需要具備三種能力，品牌策劃能力、銷售的能力（lì）、管理的（de）能力。像這種（zhǒng）人非常不好找（zhǎo）。有人說企業內組織因崗設人，其實現在這個時（shí）代還有一個觀（guān）念叫（jiào）因人設（shè）崗，有（yǒu）的時候真是這樣，在進行崗位設（shè）計的時如果沒有考慮到招聘的前提，崗位設計有時就是是錯誤（wù）的。你招不到（dào）這個人，因為你設計了一個天才，根本就不好招（zhāo）。所以隻能把複雜的事情變簡單切分開，招人就好招，不（bú）然招不到人。

　　通常培養一個（gè）營銷總監一般要五年，至少三年以上，不然他真的沒事做。所以（yǐ）說張瑞敏講過一句話，要培養一（yī）個人，三年才剛開（kāi）始幹點事（shì），五年更好用，八年之後就不好用。所以說企業要考慮人才的複製和培養，因為企業裏麵人、機、料、法、環，人是第一要素。崗位（wèi）設計要考慮（lǜ）團隊人才的結構。

　　專業（yè）出效率（lǜ），隻有專業的（de）人才，才能（néng）有真正的發言權把事情做對。我們很多企業（yè）經常選擇非（fēi）專業人才（cái）去做專業的（de）事情，這是最大的錯誤。

　　舉個一個生產的（de）例子，我們生產過（guò）程中有IE工（gōng）程，有PE工程,有ME工（gōng）程，叫PIME工程。PE是生產工程，IE是工業工程，ME是設備工程。在生產的整個運作當中，有這樣的工程（chéng）師做技術指導、設備的保護、生產工藝路線的設計等等，這些事情都是很專業（yè）的，PIME這樣的崗位專（zhuān）業要求（qiú）是非常（cháng）高的，既要懂工業工（gōng）程又要懂設備工程。那在企業崗位設計的時候要把它拆分（fèn）一下，把他拆開三個的時候招人就相對好招很多。

　　這麽做道理是一樣的。有的企業他（tā）是這樣做的，招的是PE，讓他去做（zuò）ME做（zuò）IE,他根本就（jiù）做不了。就算是聰明一點，善（shàn）於學習和總結（jié）的人，他也能做，但（dàn）是他（tā）不一定有工業工程那麽專（zhuān）業。很多企業都麵臨這樣（yàng）的問題，所以在組織架構的設計需要（yào）涉及到專業分工，因（yīn）為隻有專業才（cái）能出效（xiào）果。就要考慮到專業人才的複製和（hé）培養，就要考慮到我能不能招（zhāo）到（dào）這種（zhǒng）人。所以說有很多企業的問題，組織架構就（jiù）決定了。

　　組織架構設計原則---責（zé）任唯一

　　利於責任量化，避免推諉（wěi）扯皮，培養責任文化。我們（men）之前舉個一個例子，凡是同一件事情交給兩個以（yǐ）上的人做，往往是沒有結果（guǒ）的，這就是人性。幹（gàn）好了不知道誰的功勞，反正幹的不好，叫（jiào）法不責眾反正大家都錯（cuò）了，大（dà）不（bú）了老板罵一頓算了。所以說（shuō）你要想讓一（yī）件事情（qíng）給（gěi）他一個人做的話，一定要一個真相，這管理當中一定要（yào）找到真相，這個人有能力（lì）心態好，可以（yǐ）把這件事情幹好（hǎo），這個人沒有能力（lì），心態不好，也知道他幹不好，這是一個方麵。

　　第二個方（fāng）麵，整整個組織（zhī）架構設計的時候要避免推諉扯皮。比（bǐ）如我（wǒ）們經常在談到成品庫存周轉率這個指標，這（zhè）個指標由誰負責呢，正確的答案是銷售而不是生產（chǎn）係統。成品庫存周轉率，他的銷售預測都源於市場的動態和變化，而不是生產的動態（tài）。生產是不了解市場（chǎng）的。做銷售的要有產品賣，又要（yào）能賣出去。我們常規（guī）做法，成品庫周轉率PMC把我的出（chū）貨記錄進行分析，哪些是常規（guī）要賣的，哪些是非（fēi）常規要賣的，這隻是把握了一（yī）部分的信息資源，更重要的信息資源是不明確的（de），市場的動態是我的客戶（hù）是（shì）不是朝（cháo）上走，我的產品的生命周期（qī）是往上走還是下走，這些信息資源PMC一般是很難知道的。

　　假設上述信息倉庫和生產都可能知道，但還有一個不一定知道。就是銷售政策的臨時製定，例如節假日促銷、我們的客戶的培養在（zài）什麽位置、我們銷售（shòu）的整個預測在什（shí）麽位置等（děng），再例如（rú）這（zhè）一個月我要開發十家加盟（méng）商那又不一樣（yàng），做生產的對這些信息都（dōu）是不清楚的。而且整個的銷售的產品策略（luè）是營（yíng）銷係統設計而不（bú）是製造設計。把這個原理理（lǐ）解透了，就一個結論，我們企業裏麵經常成品庫（kù）存（cún）周轉率去考核生產係統，這個就是有問題的。所以銷（xiāo）售（shòu）這（zhè）邊的天天在抱（bào）怨，要賣的貨沒有（yǒu），老（lǎo）板也（yě）在說為（wéi）什麽（me）那麽多貨賣（mài）不出（chū）去（qù），生產那邊也（yě）在抱怨，不做沒辦（bàn）法（fǎ），生產要停線。問題就在（zài）這裏，這才是核心。

　　從（cóng）這這個例子就可以看得（dé）到，責任沒有（yǒu）分清楚（chǔ）就容易扯皮。企業在（zài）做組織架構設計的時候就需要（yào）把（bǎ）這一部分內容放進來。產品庫存周轉率的組織架構的設計，銷售有三個部分，一個叫營銷（xiāo）策（cè）劃，一個叫銷售管理，一個叫客戶管理，客（kè）戶管理裏專門有（yǒu）這一個功能，就是把成品庫（kù）存（cún）的銷售預測來進行分析，如果把這個責任分到PMC、分到倉庫（kù）去就（jiù）有問題。像倉（cāng）庫通常是按單作業就能幹好，不按單作業就幹不好。

　　製造型企業的倉庫，他不（bú）是（shì）大物（wù）流是一個小物流。如果是大物流大供應鏈的關係，倉庫還要做期貨的操縱。這不是同一回事，但（dàn）製造型企業的倉庫它（tā）隻是個小物流（liú），就是逐層（céng）發放。所以製造型（xíng）企業（yè）倉庫的人就是（shì）要做執行，不能做（zuò）太多的決策。

　　第二個庫存周轉（zhuǎn）率（lǜ）倉庫僅僅能做的事情是情報（bào），他處理不了（le），他隻是把庫存周轉的異常情況反映出來，因為生產什麽、買什麽它都不能（néng）決（jué）定。有很（hěn）多（duō）企業把買東西也放在倉庫，這是最大的錯誤（wù）。倉庫就是個執行單位，而（ér）且執行就要原則性非常強的團隊，這才是好的（de）團隊。所以說倉庫就是按單作業。企業組織架（jià）構設計，責任唯一的原則就是為了避免扯皮。

　　企業整個組織生態、係統、組織架構設計的（de）時候就要考慮這個因素（sù），沒有考慮就（jiù）變（biàn）得責任分不清，分清楚也有利於責任量化。有的人對於責任唯一很容易產（chǎn）生一種誤區，認為越是責任（rèn）唯一，一旦發生是什麽（me）事情（qíng），比如那個地方起火（huǒ）了（le），他說不是他的責任。責任（rèn）唯一實際上可以分到團隊，也可（kě）以分到個人、分到崗位、分到全（quán）員，有各種不同的呈（chéng）現方（fāng）式。

　　組織架構設計（jì）原則---相互監督

　　利於相互糾（jiū）錯，檢查，監督，不受監督的權力一定導致（腐（fǔ）敗），還是（shì）以上述倉庫的例子，我們有很多企業把采購的權力也放到倉庫，這（zhè）是最（zuì）大的錯誤。決定買什麽是物控說了算，決定買誰的是采購說了算，收貨是（shì）倉庫說了算，發貨要用多少是PC說（shuō）了算，MC買（mǎi）什麽是（shì）來（lái）源（yuán）於訂單。所以在整個模式設計的（de）時候，把采購放到（dào）倉（cāng）庫就很糟糕，假設付款光放（fàng）到財務也很糟糕，這組織架構的設計非常講究，這裏麵環環相扣。

　　企業裏麵人、財、物的管理，往往有很多企業在組織架（jià）構設計的時候很容易出問（wèn）題。他不是三三權分立，不是相互監（jiān）督，他沒有製約關係（xì），就會導致企業的腐敗。不是人不好，是你的體質模式有問題，是你的組織分工有問題。

　　組（zǔ）織架構（gòu）設計原則---工作飽和

　　利於工作量的合理分配，避免士氣（qì）低落和工作品質低下。一個崗位工作不飽和這不是好事情，一個人幹兩個人的事也不是好（hǎo）事情，一個人隻幹半（bàn）個人（rén）的事更不是好事情，馬克思講過人是社會（huì）關係的總和，隻要是不飽和麻（má）煩事就來了，所以我們（men）在崗位設計的時候就要考慮這個問題。

　　往往沒有什（shí）麽事情幹（gàn）的人越閑越有問題，越忙反過來事情矛盾還少一些，因為他有時間想這樣那樣的（de）事情，設計組織架構的時候要（yào）考慮（lǜ）到。

　　組織架構設（shè）計原則---運作效率

　　另外為了有利於提高企業組織運作效率，千萬避免環節繁多，避免多維角度的關係，盡量采取扁平化運，一對一的關係，降低企業運作成本。

　　例如我們的財務審批、表單審（shěn）批（pī）條件，盡量把十（shí）個變成（chéng）五（wǔ）個或者三個。讓組織簡潔（jié）、響應快速。隻要這個事情是你負責的，幹好了是你的，幹不好也（yě）是你的。越是怕（pà）他幹不好，他就越幹不好，你在承擔的責任，他就輕鬆了。你不簽字（zì）他就要（yào）注意了，你一簽字他就不注意（yì）了。他覺得都是你承擔責任（rèn），很多事情（qíng）都是這樣，當然最後還是要做業績評價。

　　組織架構設計原則---企業發展

　　有（yǒu）的企業一年一大調整，就像每年把（bǎ）房子拆掉重建一次一樣，這樣非常不好。這樣對於企業是一種傷害。因為你企業的組織（zhī）運作關係定（dìng）下（xià）來之後（hòu），大家變成一種習慣，每年拆掉重建對企業傷害非常（cháng）大，這樣承擔的錯誤成本非常大。為了避免這個問題，企業做（zuò）組（zǔ）織架構一定要考慮到五年的戰略，我們隻做細分，不（bú）做顛倒重來的事，在整體的布局（jú）當中就要（yào）設計好。

　　企業的組織架（jià）構說白（bái）了就是一個組（zǔ）織的功能，結構決定功（gōng）能，組織結構的設計不一（yī）樣，企業組織的功能（néng）就不一樣。而組織功能就（jiù）是要去完成組織目標，有非常多的問題是企業組織（zhī）架構設計的時候就出問（wèn）題了，導致企業運作問題一大堆。

　　組織架構設計的（de）一般原則涉及目標、效率，品質，成本，責（zé）任和製約六個（gè）方麵。組織（zhī）架構等於組織功能（néng），組（zǔ）織功能就是一種管理模式的設計，也（yě）等於管理的責任和（hé）權力。這是組織架（jià）構設計的核心（xīn），所以（yǐ）我們組織架構的設計不能輕易的去設計。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘（zī）詢給企業組織架構設計谘詢的時候，都是要經過反反複複的研究，反反（fǎn）複複模擬，這樣設計會出什麽（me）問題，這樣設計會出什麽問題，這樣設計又會出什麽問題。我們企業組織機構（gòu）千萬不（bú）要每年換一（yī）個每年換一個，老是做些重複無效（xiào）的事情。