【企業管理】阿米巴核算體係怎麽建（jiàn）立

　　從（cóng）理論上講，阿米巴經營（yíng）適用於任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理製度等客觀因素的限製。這些限製（zhì）因素不會直接（jiē）決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性（xìng）工作（zuò），阿米巴核算體係怎麽建立呢。其看起來複雜，其實（shí）在提煉之（zhī）後主要體現在四個切入角（jiǎo）度。

　　第一，如何科學地劃分？

　　阿米巴不（bú）是一個固定的模具，它可以根據企業規模的（de）大小進行縮放：條件齊備的可以精細化，條件（jiàn）欠缺的可以粗放（fàng）化，但是必須確定它能夠滿足（zú）獨（dú）立完成業務的基本條（tiáo）件且不違背（bèi）企業的戰略（luè）發展方向，要保證在完整的工作鏈條（tiáo）上釋放。比如，企業製訂的戰（zhàn）略（luè）計劃是追求質量和效益（yì）的雙重提升，那麽一（yī）個負責（zé）質檢的部門就無法成為獨（dú）立的阿（ā）米巴（bā），因為它隻能完成質量檢測（cè）的環節卻不能產生效益，隻（zhī）能變成一個職能部門，配（pèi）合其他阿米（mǐ）巴工作。

　　第二，如何及時（shí）地反饋？

　　反饋（kuì）係統是阿米巴核（hé）算體係建立中重要的（de）組成部分，不同的企業會有不同的反（fǎn）饋速度，有的（de）可能是一天，有的可能是一個星期，那麽（me）怎麽鎖定一個科學的區間呢？最長應該不超過（guò）一個星（xīng）期，否則就（jiù）會在研發、生產、銷售、評測（cè）等環（huán）節落（luò）後於競爭對手，甚至落後於（yú）用（yòng）戶的需求變化。反饋對阿米巴經（jīng）營而言就（jiù）是一個自我反思的過程，反（fǎn）思時間太長或者反射弧太長，都會讓企業（yè）陷入“拖延症（zhèng）”的狀態中嚴重製約（yuē）生產效（xiào）率。

　　第（dì）三，如何評估人才？

　　阿（ā）米（mǐ）巴的核算體（tǐ）係需要發揮人的作用，這個人首先就是阿（ā）米巴（bā）的巴長。他是（shì）組織的負責人，要（yào）具備綜合能力而不是單純（chún）的（de）經營能力比如和其他阿米巴議價的能力、和（hé）外部供應商談判的能力以及和客戶溝通的能力（lì）等。這個要求看（kàn）似較高，但是企業可以通過內部培養的方式選出合適的人選（xuǎn），甚至可以在實踐中（zhōng）讓他們學習，比如讓某個候選巴長先管（guǎn）理一個幾人的小團隊，經過一段時間的鍛煉再讓他擔任更重要的角色，這（zhè）個候（hòu）選巴長就能（néng）提升自己的（de）戰略格局和管理能力。切記，盡量不要從外部選擇人才空降，這樣會造成巴長對工作環境和工作性（xìng）質（zhì）的生疏，尤其是在和基（jī）層員工（gōng）溝通時會產生一些障礙（ài），畢竟阿米巴的（de）經營（yíng）哲學是在漫長的培養期中形（xíng）成的（de），一朝一夕的觀念灌輸往往不起作用。

　　第四，如何合（hé）理地管控？

　　阿米巴經營需要的是傭（yòng）金製(銷（xiāo）售部門按照售價的（de）提成來計算收入，提（tí）成比例隨著銷量提高而增加)而（ér）並非談判製，這樣能夠避免（miǎn）產生糾紛，也不會限製阿（ā）米巴的生產積極性。因（yīn）為傭金是按照比例而不是定額計算，產出的效益越大獲得的獎勵就越多（duō），而采取談判的方（fāng）式，容易讓每一次的分（fèn）成都存在落差甚至差異較大，這樣就會增加內部溝通的成（chéng）本，也讓很多巴長不（bú）能將精力用在經營業績上導致（zhì）組（zǔ）織失去戰略目標。當然，企業（yè）要想管控得當，需要（yào）建（jiàn）立管理委員會進行必要的幹涉，避免阿米巴在獨立運營時（shí）偏離企業預設的戰略方向。

　　以上四個切入點就是解（jiě）決阿米巴核算體係怎麽建立的問（wèn）題。阿米巴核算體係四個切入點直接影響後期核算效率和最終結果，隻有將每個部分都做到最優才（cái）能（néng）避免露出破綻，維係穩定的（de）經營（yíng）秩（zhì）序。