【企業管理】企（qǐ）業管理流程存在的問題

　　科學合理的企業管理流程能夠提高企業（yè）運行效（xiào）率、節約運作成本、提高業績等作用。雖然一套管理流程不一定適用於每一個（gè）企業，但是（shì）每一企業管理流程存在的問題存在著相似性。下麵梳理了大多（duō）數企業常見的流程問題（tí）包含五個方（fāng）麵（miàn）。

　　企業（yè）常見的流程問題一：關注內部流程（chéng），忽視（shì）外（wài）部流程

　　在現實中，一方麵，很多企業隻關注自身（shēn）內部的流程優化問題（tí），卻忽視了上下遊其他關聯企業的流程（chéng）優化，進（jìn）而產生了一係列（liè）問題。例（lì）如2010年豐田公司召回門事件（jiàn），豐田汽車質量不（bú）合格很大程度上是由於壓縮了供應商的利潤空間，致（zhì）使供應商提供了不合（hé）格的零部件。

　　另一方麵，即便某些企（qǐ）業看到了外部流程與內部流程銜接的重要性，但（dàn）是由於下遊的銷售環節是能夠直接給（gěi）企業帶來（lái）利潤的地（dì）方，因此與下遊環節的流程銜接（jiē）問題往往是企業（yè）關注的焦點，而對於與（yǔ）上遊供應環節的銜接卻很少考慮（lǜ），這也是導致（zhì）企業內外部流程（chéng）銜接不暢的重要原因（yīn）。

　　企業常見的流程問題（tí）二：核心業務流程不明確

　　業務流（liú）程是實現產品和服務從起點到終點這一流動的過程，其中有核心業（yè）務（wù）流程（chéng）和非核心業（yè）務流（liú）程（chéng）之分。如何才能界定某個流程是核心流程呢？這（zhè）是由企（qǐ）業的戰略決定的。

　　當我們把企業的戰略目標分解到各個層次（cì）、各個部門後，就會找到核心業務流程。例（lì）如，采購部門要采購（gòu）很多物資，有（yǒu）的物資采購（gòu）回來後是用在業務流程中的，而有（yǒu）的物資采購回來（lái）後是用在管理流程中的，如辦公（gōng）用品（pǐn）等。在用於（yú）業務流（liú）程的物（wù）資中，有的物資對實現企業戰（zhàn）略目（mù）標非常重要，而有的物資並（bìng）不重要。如果重要的物資（zī）釆購不（bú）到，企業的戰（zhàn）略目標就無法實現（xiàn）。顯然，這些重要物資的采購流程就是核心業（yè）務流程。

　　因此，並（bìng）不是所有的業務流程都是核心業務流程，隻有（yǒu）對企（qǐ）業戰（zhàn）略目（mù）標的實現影響非常大的（de）流程才是核心業務流程。在企業經營管理過程中，要把有限的人、財、物（wù）等（děng）資源向核心業（yè）務流（liú）程傾斜（xié），首先保證其得到（dào）滿足。

　　企業常見（jiàn）的流程問題三：存在流程（chéng）分割和衝（chōng）突現象

　　企業內部各職能部門之間經常產生矛盾衝突，其原因是我們把流程（chéng）割裂了。例（lì）如，采購部（bù）門考（kǎo）慮的是（shì）本部門（mén）內部采購流（liú）程的（de）合理性，生產部門考慮的是本部門內部生產流程的合理性，銷售部門考慮的是本部門內部銷售流程的合理性等，企（qǐ）業整體流程的合理性反而（ér）被忽略了。

　　如何處理這一問題呢（ne）？應（yīng）該站（zhàn）在全局角度把握企業的整（zhěng）體業務流程。部門之間的衝突來自（zì）它們之（zhī）間關（guān）係的不協調，而這個關係是由它們（men）之間的流程決定的。因此，要定期或不定期地針對隱藏在各個職能（néng）部（bù）門背後的流程進行公開討論，理順其中的關係。並且，在整個（gè）問題解決過程中，必（bì）須由各部門的負責人與一個可（kě）以把握全局的人（rén）共同協商盡管問題（tí）的解決思路是明確的（de），但是在具體（tǐ）落實的時（shí）候，還要考慮方法、場合和時機，特別是把握時機（jī）。例如，企業在（zài）成長期比成熟期更容易進行部門利益（yì）的調整和（hé）變革，在危機發生之後比危機到來之前（qián）更容易進行（háng）問題的處理等。或（huò）許我們會有這樣的疑問，危機已經發生了，解決這些衝突還有用嗎？不妨回顧（gù）2008年三鹿奶粉（fěn）事件發生後，蒙牛、伊利也受到了（le）牽連，盡管它（tā）們沒有被檢測出質量不合格的產品，但是行業的誠（chéng）信危機對它們也產生了影響。為（wéi）了消除消費者對產品的不信任感，伊利當時決定改變其產（chǎn）品的質量考核流程（chéng），開放整個生產線，讓消費者親身體驗產品的生產（chǎn）過程。這也是食品企業常用的應對質（zhì）量危機的方法。

　　企業常見的流程問題四：解決流程問題（tí）缺乏靈活性

　　很多企業的流程出現問題後，往往基於（yú）明確（què）的規章製度進行處理和解決，這種操作方法雖然簡捷（jié）但具有兩麵性。例如，服務員的（de）服（fú）務流程是有明確的規章製度約束的，服務員看（kàn）見客戶以後（hòu）應該說哪些話、不應（yīng）該說哪些話（huà）等，都有明確的規範標準：但這種程序化處理方法可能會給某（mǒu）些客戶帶來不適感，如進入某個餐館或商店（diàn）後，服務員（yuán）特別熱情，這是她的職（zhí）責，但有時候反而讓客（kè）人感覺無所（suǒ）適從，特別是對於喜歡安靜、需要私密空間（jiān）的人，可能就不太（tài）喜歡這（zhè）樣的服務。任何管理措（cuò）施都（dōu）具有兩麵性，關鍵是我們如何看（kàn）待和靈活運用（yòng），應（yīng）針對不同的企業進行有效的應（yīng）變。

　　企（qǐ）業常見的流程問題五：信息化技術運用不普遍

　　發達國家的管理優（yōu）勢很大程（chéng）度上體現在信息化的建設（shè）與（yǔ）運（yùn）用方麵，這是我們首先應該借鑒和學習的地方。是否（fǒu）能（néng）夠將信息化手段較好地運用到企業流程（chéng）管理中，是一個重要（yào）的戰略問題。

　　當年蒙牛副總裁盧文兵轉投小肥羊後，進行的第一（yī）項改革（gé）就是給小肥早上了一（yī）套信息係（xì）統，實現了在包頭懣部監控全國各個（gè）門店當天營業情況的目的。當時由於很多門店經理文化層（céng）次不高（gāo）、知識水（shuǐ）平有限，不會使用信息係統，所（suǒ）以他們都抵製這一改革。麵對這一問題，盧（lú）文（wén）兵（bīng）采取強硬措施推行信息化建設：哪個門店不上這套（tào）係統就得關（guān）門（mén）。在強推信息係統後，各個門店很快就看到了它的價值，實現了（le）科學化管（guǎn）理。

　　當然，企業流程管理中容易出現的問題遠非上述這些，企業應該（gāi）站在戰略的高度，從全局的角度發掘和分析流程中的問題，並找出有針對性的應對措施和解決方案。例如，運用第2章中提出的企業全景（jǐng）管理分析法，對企業的運營係統及流程進行全麵的戰略診斷（duàn）與分析，就可以確定核心流程是什麽，主要流程是什麽，次要流程是什麽等。同時，應該區分管理流程和（hé）業務流程，合理配置運營係統的（de）資源。實際上，流程的不合理會直接導致不應該交叉的流（liú）程交叉到一起，引發（fā）對資源的爭奪，所以一定要把不合理的流程理順。

　　進行流程管理還需要以客戶為中心進行整體業務流程和管理流程的設計，保證流程製度及作業規範建設與靈活性之間（jiān）的平（píng）衡，而消除流程中人為的活動分割協（xié）調部門衝突（tū）更是需要重視的問題。上述為大家介紹了（le）五大企業常見的流程問題（tí），希望（wàng）對您有所幫助。