供應鏈管理的本質

　　供應鏈是建立在合同（tóng）(契約)關係基（jī）礎上的在企業與企業之間形成（chéng）的網絡係（xì）統，這種合同（tóng）關係同20世紀90年代以前企業之間建立的合同關（guān）係有所不同。自從（cóng）有了企業之間的商品交換關係，合同就（jiù）肯定存在了，為什麽（me）20世紀90年（nián）代（dài）以後的關係才被稱為供應鏈網絡關係，這是（shì）因為供應鏈的本質特征有所（suǒ）不同。供應鏈管理的（de）本質特征有五個方麵，即核心企業(Coreenterprise)、外包( Outsourcing)、契（qì）約(合同)( Contract)、動態性( Dynamics)和戰略性( Strategic)。

　　供應鏈管理的特征---核心企業、外包、契約

　　供（gòng）應鏈的第一個特征（zhēng）是核（hé）心企業。核心企業是（shì）隻專注自己的（de）核心業務，而把非核心業務通過外包的（de）方式（shì）交由其他企業完成的企業。因此，外（wài）包是供應鏈的第二個特征。供（gòng）應鏈的第三個特征是合同(契約)，也就是說，核心（xīn）企業的（de）業務外包是通過合同（tóng）的方式實現的（de），這就充分保證了業務外包的靈活性。

　　需要注意的是，是否隻有實力強（qiáng）的企業才能成為核心企業？答案顯然是否（fǒu）定的。判斷核心企業（yè）的（de）標準不在（zài）於企業（yè）實力的強弱，而在於如（rú）何（hé）看（kàn）待什麽是企業的核心業務。

　　很明顯，企業（yè）的核心業務是由企業自己（jǐ）決定的，而不是由其他企業決定的。換句話（huà）說，企業把認為不重要的業務外包，這個重要與否，是企（qǐ）業自己衡量的結果所以，任何（hé）企業都（dōu）能成為核（hé）心企業（yè），隻要把非核心業（yè）務外包（bāo）出（chū）去就（jiù）可（kě）以，與企業規模的大小（xiǎo）與實力的強弱並無太大關係。

　　除了經營自己（jǐ）的核心業務以外（wài），核（hé）心企業還有什麽特點呢？實際上，核心（xīn）企業可以對供應鏈網絡（luò）中的其他（tā）企（qǐ）業進（jìn）行控製（zhì）、計劃、調度、績效考核和（hé）激勵等一係列操作。那麽（me），實（shí）力弱（ruò）小的企業為什麽也會對強大的企業（yè）行使這樣的權利（lì）呢？這是由合同(契約（yuē）)關係決定的。企業之間隻要（yào）簽訂了合同（tóng），不管實力大（dà）小都有（yǒu）相互控製權，因為合同在法律麵前具有平（píng）等性我們已經明確了兩點：一（yī）是什麽樣的企業能成為核心企業；二是核心企業（yè）可以對其他企業進行（háng）控（kòng）製。相反，其他企業也可以對核心企業進（jìn）行控製。

　　一個供應（yīng）鏈網絡中隻有一個核心企業。因為供應鏈網絡是站在（zài）核心企業的角（jiǎo）度看待的，實際上是核心（xīn）企業（yè）的供應鏈網絡。如果我們從供應（yīng）鏈網絡中其他成員的視角（jiǎo）來看，這個成員就（jiù）變成核心企業（yè），但它的供應鏈網絡與前述的供應鏈網絡是不同的。所以，一個供應鏈網絡中隻可能有（yǒu）一個核心（xīn）企業，而一個核心企（qǐ）業也（yě）必然有它獨特的供應鏈網絡（luò）相對應。

　　供應鏈（liàn）管理的特征---動態性

　　通過分（fèn）析某智能玩具生產企業智能玩具產（chǎn）品結（jié）構，可深入了解這一特征。A企業生產的玩具外表（biǎo）具有仿真動物（wù）毛皮材質，毛皮內（nèi）部是機（jī）械架構和（hé）運動、控製等係統，如下圖所示的智能仿真玩具。A隻負責（zé）產品的開發設計、總裝和銷售，而把所有生產過程（chéng）全部外包。按照其（qí）零部件、半成品關係畫出的供應鏈網絡。

　　還有一家製衣公（gōng）司B的主要產品是兒童冬季帽，在帽子的生產（chǎn）過（guò）程中，B也（yě）想在各成員中尋找（zhǎo）一些供應商（shāng），我們將其供應鏈網絡畫出，將這兩個供應鏈網絡繪製（zhì）在一張圖（tú）上，發（fā）現有很多企業是同（tóng）時服務於（yú）這（zhè）兩個（gè）核心企業。

　　在（zài）這裏，如果我們想要畫出皮革廠的供應鏈網絡會是什麽樣的，也就是如果我們去給任意一（yī）家企業做供應鏈診斷，首先需要將該企業的供應鏈（liàn）網絡找出來，看看它是否合理，然後再進行改進。那麽到底應從哪裏入手找出並（bìng）畫出企業的供應鏈網絡呢？這是研究任何企業的供應鏈時必須首先解決的基本問題。在思考這個問（wèn）題之前，需要判斷“找出一個（gè）企業的供應鏈（liàn）網絡”這一（yī）說法是否合適。顯然，這一說法不太妥當，應該是找出這（zhè）個企業中什（shí）麽產品的（de）供應鏈。這是因為供應鏈的存（cún）在（zài）是為了將產品提供給消費者，如果一個企業有多個不同的產品業務，其供應鏈網絡顯然是不（bú）同的。

　　這就決定了（le）尋找企業中供應鏈的（de）方法應該是從企業的（de）某個產品（pǐn）或服務(業務（wù）)入手。必須明確（què）產品或服務的起點在（zài）哪、終點在哪，二者之間（jiān）形成的網絡係統是怎樣（yàng）的，這也就是供應鏈的定義—供應鏈是由若幹成員組成（chéng）的，從產品的起點到消費終點合理運營的網絡係統。

　　顯然，企業的不（bú）同產品或服務（wù）有著不同的供應鏈，如一個企業既經營房地產，又生產家電，它有兩條不同的供應鏈（liàn），這兩條供應鏈並不是重合在一起的。所以，在現有信息中，很難明確地找出皮革廠的供應鏈網絡，因為我們無法（fǎ）界定其產品的（de）起點與終點。

　　上述這一關（guān）係描述的就是（shì）供應鏈的第四個（gè）特征：動態性。供應鏈實際上（shàng）是非常動態的，並不是像我們想象中的穩定狀態（tài）。如果企業的（de）產品（pǐn）生產（chǎn）和銷售過程（chéng）相對（duì）較為穩定，其上、下遊合作的企業就（jiù）能保持較為穩定的狀態。但是，隻要企業的產（chǎn）品或服務發生了變（biàn）化，供應鏈肯定要跟著變化（huà），哪怕是產品的銷售地點發生了變化，它的供應（yīng）鏈網絡也就自然而然地改（gǎi）變了（le）。

　　供應鏈管理的特征---戰略性

　　供應鏈的（de）第五（wǔ）大特征是戰略性。戰略的兩大核心特征是前瞻性和（hé）係統性，戰略（luè）的係統性要求我們全麵地看待企業管理問題（tí），但這個“全麵”的範（fàn）疇應該如何界定呢？有了（le）供應（yīng）鏈（liàn）管理的思想以後，我們再（zài）來全麵看（kàn）待企業（yè）管理問題時（shí）應該把眼光擴（kuò）大到整個供應鏈網絡的範（fàn）疇。這就是供應鏈管理（lǐ）本質上戰略性的特（tè）點（diǎn）。