目標管（guǎn）理的缺陷

　　企業（yè）戰略確定後，需要（yào）一種方式將戰略轉（zhuǎn）化為各部門及（jí）各員工的具體行動，隻有經過轉化，戰略才（cái）能被有效實施。為了實現這一轉化過程，多數企業采用目（mù）標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯克的偉大貢獻之一（yī）。

　　其運行（háng）方式通常是：根（gēn）據戰略製定出（chū）一定時（shí）期的組織總目標，由此決定上下級的責任和（hé）分目標（biāo），並把這些目標作為組織（zhī）經營、評估和獎勵每個單（dān）位和個人貢（gòng）獻的標準。目標管理（lǐ）極（jí）大程度地推動了現代企業（yè）的發展，同（tóng）時也是德魯克先生迄今為止最為人詬病的管理思想之（zhī）一，雖然主要原因在（zài）於人（rén）們錯誤地（dì）使用了目標管理。

　　目（mù）標管理的實際應用會（huì）存（cún）在一（yī）些弊端（duān），對企業（yè）內部（bù）氛圍造成很（hěn）大的損傷（shāng）：

　　1.目標難以準確（què）分解，將整體目標分解成細致目標本身就是（shì）一個困難的過程，部門目標的達成與整體目標的達成完全是（shì）兩個概念。

　　2.關注“結果（guǒ）”，不（bú）關注“過程”。上級會把關注點放到下屬的目標完成情況（kuàng）上，工作任務通常會交給較低級的管理人員去負責執行，這樣一些高層領導人實際上就沒有為此承擔起自己的真正責任，其積極性自然也就沒有得到發揮，這就必然會（huì）影響到目標的實現。

　　3.重視“局部利益”，忽視（shì）“整體利益”。每個部門及其負（fù）責人的首要（yào）任務都是完（wán）成各自的目標，在績效考核與利益驅動之下，非常容易形（xíng）成互相推諉（wěi）、相互抱怨的氛圍。

　　4.重視短期利益，忽視（shì）長期利益。為了完成目標，管理者更注重眼前的事情，難以做到短期（qī）與長期的平衡。

　　為了彌補目標管理造成的影響，東西方企業界都（dōu）對目標管理進行了一定的修（xiū）訂。西方企業采用了平衡計分卡，而日本企業采用了方針管理。方針管理最早應用於全麵（miàn）質量管理（TQM），日本很多企業通過方針管理取得了長遠的進步，後來這種管理方法應用到整個（gè）經營管理過程中，成為日本企業的製勝法寶之一。