薪酬體係的（de）設計原則以（yǐ）及薪酬（chóu）體係怎麽設計？

　　薪酬體係（xì）設計的首位原則是公平，隻有在公平的基礎上，企（qǐ）業（yè）才能以固定薪酬加獎金的方式進行有效（xiào）激勵。

　　大家（jiā）都知道，合理的（de）薪酬管理體係是企業引進人才與人才留存的重點（diǎn），因此對這一重要管理製度的設計應遵循科學（xué）公平原則，而不（bú）能隻靠領導拍（pāi）腦袋。人力資源經理要使自（zì）己手中的薪酬天（tiān）平不發生傾斜，就必須以公平作為薪酬分配的首位（wèi）原則，合理進行崗位測評。

　　但怎樣的（de）薪酬體係設計才可以稱之為“公平”呢？公平就是均衡，薪酬體係（xì）設計的根本原則是實現外部均衡、內部均衡（héng）及個體均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，也就是“3E薪（xīn）酬設計原則”。這是薪酬經理應當孜孜以求的薪酬（chóu）設（shè）計境界。

▲ 薪酬與戰略匹配

　　所說外部均衡，是指企業（yè）的薪資總體水平應該處在市場整體薪資總體水平中的均衡位（wèi）置。企業（yè）的薪（xīn）資總體水平不一定要比市場總體水平高，重要的是要與企業的整體戰略相符合。

　　以IBM公（gōng）司為例。IBM可謂財力雄厚，完全有能力支付高過市場均價的薪資，但其實際薪資總體水平卻沒有大家想的那麽高。許多剛畢業的學生初進IBM時（shí）會覺得（dé）薪資豐厚，但他們可能會（huì）慢慢發現（xiàn），隨著職位的提升，他們的（de）工資卻可能開始低於在其他外資企業工作（zuò）的同學（xué）。

　　這就是IBM“低端招（zhāo）人（rén）、內部培養”的人（rén）才策略（luè），他們堅信“青（qīng）出於藍”，以高過市場價格的薪資吸引應（yīng）屆畢業生中的（de）佼（jiǎo）佼者，令其從基層做起，逐漸將其培養成中高層管理人員。當中高層管理人員受外（wài）界（jiè）高薪誘惑而跳槽（cáo）時，IBM“長板凳計劃”培養的後備軍就能迅速（sù）“開赴前線”。

　　同為IT巨頭的微（wēi）軟和英特爾則與IBM不同。身處技術進步日新月異的科技行（háng）業，英特爾和微軟將產品技術領（lǐng）先作為主導戰略，輔之以高端的人（rén）才掠奪策（cè）略（luè），即以高薪聘、挖中高層管理人才和（hé）優秀技術人才，從而不斷開拓創新，保持技術領（lǐng）先。

　　所以，企業在競（jìng）爭中是多招“空降兵”，還是多（duō）用“地麵（miàn）部隊”，首先要考慮企（qǐ）業的整體戰略，其次考慮“後勤供應”問題。否則，有可能引發管理層的內部矛盾。要達到外部均衡，首先要保證整體戰略的均衡。人（rén）力資源部（bù）門要基（jī）於（yú）企業整體戰略來設計薪酬體係，才（cái）可避免受製於（yú）財務部等其他部門，真正發揮（huī）企業戰略夥伴（bàn）的作用。

▲ 不患寡而患不均

　　內部均（jun1）衡即崗位（wèi）的薪資水（shuǐ）平和崗位價值成正比，個人均衡是指企業要根據員工個人（rén）價值的高低支付不同的報（bào）酬。同一個崗位上，優秀員工的薪酬必須高於一般員工。這些就涉及合理的績效管理和崗位評估問題。

　　某公司的一個部門員工（gōng）曾經抱怨說：“公司給我們的薪水太（tài）低。”公（gōng）司領導奇怪地（dì）說：“已經很（hěn）高了呀！”部門主管則（zé）說：“我們和（hé）另一個部（bù）門開發的產品線都差不多，但是我們部門的薪資（zī）卻比他們低25％。”

　　古語有雲：“不患寡而患不均。”企業需要（yào）重（chóng）視內部均衡，消除員工的不滿情緒，否則將極大挫（cuò）傷員工的積極性，破壞企業內（nèi）部凝聚力（lì），導致嚴重後果。

　　“這裏有一個所有HR都應該清楚的比例等式，即甲崗位的薪資水平和它（tā）對企業的貢獻價值之比例，要等於乙崗位的薪資水平和它對企業的（de）貢獻價值之比（bǐ）例。”

　　某一崗位的絕對價值（zhí）是難以計算的，但（dàn）可以計算其相對價值（zhí），製定一套評估標準，進行崗位（wèi）測評。所謂崗位測評，是指使用一致、公平的方法，依據崗位對組織（zhī）的整體貢獻，確定各崗位的相對價值（zhí），以使薪酬體係兼具內部均衡和外部均衡，使企業“內外兼修”。

　　绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢18年企業（yè）全麵管理升級的行（háng）業經驗，在人力（lì）資源，薪酬體係設（shè）計方麵有豐富的實戰經驗。如有薪酬設計方麵的問題（tí）需要谘詢，歡迎垂詢。