責任利益分配原則：責任唯一化、利益個體化

　　股權激勵合作實現的一個基本前提是（shì）責任共擔、利益共享。責任共擔、利益共享（xiǎng）屬於組織人事製度層（céng）麵的事情。在一個組織內，如何實現責任共擔、利益共享？绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢認為要按照（zhào）責任唯（wéi）一化，利益個體化的股權責任（rèn）利益分配原則來進（jìn）行。

　　責任利益量化（huà）：責任唯一化、利益個體化

　　眾（zhòng）所周知，在一個（gè）組（zǔ）織內，沒有明確（què）的責（zé）任（rèn）就（jiù）是沒（méi）有責任。管理者都有這樣的經驗：如果把一件事（shì）情交給兩個或兩個以上的人負責，那就等於沒有人負責，最後的結果大多是不了了之。這並不是說（shuō），所有（yǒu）的事情都要交給一個人來做才好，而是說交給一個人主要負責。一件工作也可以有兩個或兩個以上的人負責，但（dàn）主要的負責人必（bì）須要一個人。這樣做就有（yǒu）效避免了事後出了問題互（hù）相扯皮成功了大家都搶功的現象。通常所說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水（shuǐ）喝，三個和尚沒水喝”闡述的就是這個道理。一般而言，責任越明確越好。責任（rèn）和利益就像一對孿生兒，或者說是一枚硬幣的正反（fǎn）兩麵，對應著責任唯一化就是利益個體化（huà）。做到責任唯一化、利益個體化的原理很簡（jiǎn）單（dān），就是“論功行賞”：誰承擔責任，誰享受利益；承擔多大的責任就必須對（duì）應多大的利益。責任和利益的不對等，反映出來就是不公（gōng）平。這個世（shì）界上（shàng）沒有一件（jiàn）事是能夠建立在不公平的基礎上長期合作下去（qù）的。公平出效率，不是效（xiào）率出公平。責任唯一（yī）化和利益個體化一方（fāng）麵把管理（lǐ）單位（wèi）縮小到了個人，另一（yī）方麵也遵循公平和效率的原（yuán）則。

　　把利益和責任量化到個人，就很容易考量一個人對公司的經營是正資產還是（shì）負資產。企（qǐ）業的第一（yī）法則就是盈利，這也是企業存在（zài）的基礎。一個企業可以短（duǎn）期（qī）不盈利，但決（jué）不能長期不盈利；一個企業可以局部不盈利，但不能整體不盈利。企業的盈利來（lái）自所有員工的（de）共同努（nǔ）力，企業的價值就是所有員工的價（jià）值總和。因此，員工的價值也是可以量化的。責任唯一化、利益個體化就是兩（liǎng）把尺子，不僅是量化員工個人價值（zhí）的尺子，也是衡量員工個人價值的尺子。所以，每個員工的價（jià）值經過這兩把尺（chǐ）子一量也會展露無（wú）疑（yí）。管理者不要擔心把一件（jiàn）工作交給一個人主要負責會超出他的承受能力。事實上，也隻有通過一件具體的事才能（néng）考察（chá）出一個員工的真（zhēn）實能力。俗話說“是騾子是馬牽（qiān）出來遛遛”說的就是這個道理。這樣做一方麵考察出了員工的真實能力，避免有人濫竽充數；另一方麵也有（yǒu）利於工作的開展。通過考察，視個人能力來考（kǎo）慮“加擔子”還是“卸擔子”，這樣（yàng）安（ān）排工作就更有效率，員工有多大的承重能力就給他安排多大（dà）份量的（de）工作，員工能（néng）力所長在（zài）哪就用哪。把一件事交給一個人主要（yào）負責更能鍛煉一個人的（de）工作能力，他會養成（chéng）獨立解決問題的思維和能力。遇到問題，他會立體地考慮問題的解決。而且，隻有把一件事交給一個人負責，才更能培養一個人的責任心。

　　在這（zhè）裏需要強調的是，企業的經營當然必須（xū）考慮到運營（yíng）成本，但也不能太急功（gōng）近（jìn）利。因為一個員工當下沒有創造價值並不意味著將來不（bú）能創造價值。作（zuò）為老板都知道（dào）的一個事實是：一個新員工的（de）前三個月對企業而言都是虧本的，因為這是一個適應、培養以及相互打分的一個（gè）過（guò）程。新員工前三個月的成本要分攤（tān）到個人以後創造的價值當中。

　　一個企業一旦把責任唯（wéi）一化、利益（yì）個體化後，就把個人的責任和利益放在了照射燈下。出了問題，就會無可推諉；做得越好，獲益越大。這樣（yàng）員工（gōng）就會把事情當成（chéng）自己的事情來做，也就把管理過渡到了自我管理。俗話說“包公粗（cū），日工磨（mó），自留地（dì）裏出好活。”家庭聯產承包責任製就是很好的實踐和證明。如果大家都吃“大鍋飯”，最終過程一（yī）定是（shì）“日工磨”，也（yě）就（jiù）是“磨洋工”，最終的結果一定（dìng）是大家都“沒飯吃”。管理的根本問題就是解決“搭便車”的現象，隻有解決了“搭便車”的現象，才能真正地做到既有公平又有效率。自我管理就是“自留地裏出好活”，自己對自（zì）己的作品負責（zé）和（hé）監督，同（tóng）時還（hái）要接受別人（下遊（yóu）和更高級管理者）的監督。這樣糊弄別人也就變成了糊弄自己，如果搬（bān）起石（shí）頭來隻（zhī）能（néng）砸到自己的（de）腳，那麽就會在很大程度上阻止人搬起（qǐ）石頭。現在企業的很多問題往往扯不清，出了問題（tí）好（hǎo）像每個人都有問題，追究下去“公說公有理，婆說婆有理”，沒有一個人承擔責任，最終隻有老板埋單，但老板也是叫苦連天，覺得自己是“冤大頭”。問題就（jiù）是出在（zài）這兒，解決的方法也隻有一個：責任唯一化、利益個體化，從而實現企（qǐ）業員工的自我管（guǎn）理。

　　隻有員工把企業的事情當成（chéng）自己的事情來做，才會把員工個人的積極（jí）性真正的調動起（qǐ）來，員工在自己的工作上才會全（quán）力（lì）以赴，真正做（zuò）到（dào）投身、投時、投才、投心、這樣的投入所產生的效果往往是超值的。當管理真正過渡（dù）到自我管理，員（yuán）工才算是完成了從員工思維到老（lǎo）板思維的轉變，此時真正的合作關係已經初步形成。當員（yuán）工的自（zì）我管理意識越強，產生的效能越大，自己的價值也愈大，參與的程度也越高（gāo），同時員工的（de）事業心也被激發出來，自我經營也就（jiù）呼之欲出了。當一個員工把自己的工作當成一份（fèn）事業來經營的時候，他已注定成為一名經營者。這時，自我管理也（yě）就轉化成了（le）自我經營。員工此時已經成長為（wéi）獨當一麵的人（rén）物，老板的思維（wéi）最終造就了老板的事實身份。表現在形式上就是成為老（lǎo）板、股東或合夥人等。