VUCA時代，製（zhì）訂年（nián）度經營計劃的第三種方法

　　在工（gōng）業企業，年度經營（yíng）計劃的重要性（xìng）毋庸置疑。然而，近些年隨著互聯網的快（kuài）速發展，VUCA時代再次來臨——Volatility（不穩定性）、Uncertainty (不確定性)、Complexity (複雜性)、和Ambiguity (模糊性（xìng）)，使得許多行業的生命周期正在變短，經營環境的變化越來越快（kuài），人們（men）發現（xiàn），以往那種年初製訂計劃，年末收（shōu）獲業績的“穩態”正在消解，代之而來的是計劃趕不（bú）上變化的“紊態”，往往還沒有到年末，當初製定的目標就被（bèi）更改（gǎi）了好幾回。

　　長期以來，絕大多數（shù）企業製訂年度經營（yíng）計劃的方法可以被概括為 “分解法”或“匯總法”。所謂“分解法”是指企業自上而（ér）下（xià）製訂經營目標，上級單位（wèi）將經營壓力（lì）按照職能和時間順序分解後（hòu），逐級傳遞給下級單位的做法。這（zhè）種做法對於基層（céng）而（ér）言，往往隻能被動接受上麵指派的經營指標，而缺乏主動（dòng）參與企業經營的積極性。反之，“匯總法”是先由（yóu）下級單位根據（jù）自身實（shí）力製訂各自的經營目標和預算（suàn）需求（qiú），後匯總形成企業（yè）整體經營目標的做法，對於基層單（dān）位而言，往往會傾向於製訂一個穩妥的、易於（yú）實（shí）現（xiàn）的保守目標，長此以往，容易導致企（qǐ）業（yè）走上一（yī）條保守封閉之道（dào），錯失風險機遇（yù）並存的戰略機會。

　　事實上，任何一種方法都有利有弊，一方麵，分（fèn）解法更加適合發展戰略（luè）清晰，目標體係完善的企業，而匯總法更適合資源主導，或資源有限，需（xū）要“看菜下飯”的企業（yè）。另一方麵，這兩種方法都不可避免地導致了企業領（lǐng）導層與基層的博弈。

　　為了避免這種博弈帶來（lái）的無謂（wèi）消耗，發揮年度經營計劃的真（zhēn）正價值。绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频（ruì）谘詢經過係統分析，在梳理了1000多家（jiā）企業經營計劃製訂得失的基（jī）礎上，提出了（le）不同於傳統方法的第三種（zhǒng）方法：分析法（fǎ）。

　　分析法認為：目標=資（zī）源×策略，即目標不是（shì）拍腦袋（dài）定出來的，而是由企業的資源和策略共同決定的，資源包括客戶、產品、人力、品牌、資金等各方麵的經營要素，策略是指如（rú）何統籌應用資源，將其價值最大化（huà），正如“田忌賽（sài）馬”一樣，同樣的資源，運營不同的策略，其（qí）結（jié）果可能完全不同（tóng）。

　　從（cóng）戰略（luè）的角度來看，分解法是發展戰略（luè）導向，匯（huì）總法是職能戰略導向，而分析法是（shì）競爭戰略導向（xiàng）。從牽引要素看，分解法是目（mù）標牽引，匯總法是資源牽引，而分析法是策略牽引。如下圖所示：

　　麵對VUCA時代撲朔迷離（lí）的市場變（biàn）化，分析法的優勢（shì）顯而易見：首先（xiān）基於（yú）充分的經（jīng）營分（fèn）析，主要就來年“做什麽”的戰略主題進（jìn）行詳細規劃，然後根據資源豐裕程度決定目標值。從而徹底（dǐ）解決了上下級單位圍（wéi）繞經營目標（biāo）製定的主導權（quán）進行博弈的內（nèi）耗行為，使得無論哪個層級來主導經營計劃的製（zhì）訂，都能最大程度（dù）地保障目標的科學性。