如（rú）何進行商業模式分析（三）

　　從如何進行商（shāng）業模式分析（一）、如何進行商業模式分析（二（èr））了解到（dào）商業畫布從4大板塊9個維度描述了企業創造價值、傳遞價值、獲取價值的基（jī）本原理。本文介（jiè）紹了兩（liǎng）個維度：成本結（jié）果，收（shōu）入來源。

　　8. 成本結（jié）構

　　實現產品（pǐn）價值的各類必（bì）要投入項目所占成本費用的比例,決定了（le）該商業（yè）模式的競爭優勢方向。根據“變動成本（běn）”和“固（gù）定（dìng）成本”的不同比例，可將實現競爭（zhēng）優勢的生產方式分為以下三種。

　　實現競爭（zhēng）優勢的生產方式

　　①規模經（jīng）濟。通過擴大單品生產規模,成功降（jiàng）低單個（gè）產品的固定成本占比,實現邊（biān）際（jì）收益的增加。

　　②範圍經濟。通過不同產品共享設備和基礎設施,實現混業經營或多元化經營（yíng）,成功提升（shēng）資源利用率,從（cóng）而獲得總投資回報的增加。

　　③適（shì）度規模經濟。通過將（jiāng）產量控製（zhì）在一個合理的範圍（wéi）,從而以較少的投入獲得最（zuì）高的利潤（rùn）率。

　　具體（tǐ）采取哪種方式（shì）,應當由企業的發展戰略和競爭戰略決定。從成本結構角度分析,有利於選擇最（zuì）合適的方式。

　　9. 收入來源

　　從（cóng）企業內（nèi）部投資的角度看（kàn）,商（shāng）業模式是一套將資源轉（zhuǎn）化為用（yòng）戶（hù）價（jià）值,進而轉化為企業收入（rù）的機製。收入來源分析就是搞清楚客戶願意為什麽價值付費,客戶當前是如（rú）何付費的,有沒有讓客戶更加便利和低（dī）成本的付（fù）費（fèi）方式。通常,企業的收入來源可能有好幾種類型。

　　以一家書店為例來解釋說明

　　①商品銷售收入:通過提供客（kè）戶（hù）所需的商品和服務,以交易方式獲得（dé）營業收入,這是最常見的收入來源類型。例如,書店的圖書銷售收入。

　　②計費使用:企業提供某種產品供客戶使用,而非銷售給客戶,並向客（kè）戶收取費（fèi）用。例（lì）如,書店為讀者提供文獻查詢平台,向讀者計時（shí）收費。

　　③訂閱費:企業提供可預（yù）期（qī）的內容,客戶付費閱讀。例（lì）如,書店提供最新書（shū）籍的連載更新,向讀者收取訂閱費用。

　　④會員費:企業按年度、季（jì）度或月度等周期收取一定的會員費用,將產（chǎn）品和服務組合打包,以更加優惠的方式賣（mài）給忠實客戶。例如,書店（diàn）麵向常購客戶辦（bàn）理會員卡。

　　⑤特許（xǔ）經營費（fèi）/授（shòu）權費:企（qǐ）業將自己的品牌或資（zī）質授予符合條件的其他企業,進而收取費用。例如,書店在其他區（qū）域發展加盟商,收取加盟費。

　　⑥廣告費:企業憑借自身擁有的信息分發能力,發布宣傳廣告,收取廣告費用（yòng）。例如（rú）,書店向自己的特定客戶群發布精（jīng）準廣告,或在店麵張貼文化活動宣（xuān）傳海報,從而收取（qǔ）廣告費。

　　收入來源的類型可以多樣、機製設計可（kě）以（yǐ）複雜,但是在客（kè）戶接觸界麵應當簡單直接（jiē）。在（zài）互聯網時代,企業跨行業整合資源的可能性比（bǐ）以往更大（dà）,通（tōng）過將不同需求（qiú）的相關方整（zhěng）合在一起,彼此實現（xiàn）資源互補,參與的各方（fāng）企業都獲（huò）得收入,而終端用戶完全免費的情況比比皆（jiē）是。因此,企業應（yīng）定期盤點自身的商業（yè）模式,分析收入來源類型的變（biàn）化情況,明確哪些收入來源為公司做出（chū）了更大（dà）的貢獻,哪些收（shōu）入來源具有更大的增長潛（qián）力（lì）。

　　今天,商業模式的變革已經層出不窮,新興產業通過新的商業模式正在顛覆傳統的商業模式（shì）,傳統產業唯有加強商業洞（dòng）察,部分（fèn）或者全（quán）部地重塑自身的商（shāng）業模式,才能獲得競爭優勢。此外,無論是新（xīn）興產業的企業,還（hái）是傳統產業的企業,其商業模式能夠運行的基本條（tiáo）件是建立起自己的戰略壁壘。

　　常（cháng）見的（de）壁壘有以下三類

　　第一,認知壁（bì）壘。即（jí）在細分市場進（jìn）行戰略定位,突出差異化特色,通過品牌營（yíng）銷（xiāo）積累本公司產（chǎn）品在客戶心中的認知優勢,逐（zhú）步形成產品的文化內涵（hán）和無形價值,甚至在客戶認知中實（shí）現（xiàn）“品（pǐn）類=品牌”。例如,“去火涼茶=王老吉”“火鍋≈海底撈”等。

　　認知壁壘能夠形成並（bìng）長期存在,還需要（yào）有一整套戰略配套措（cuò）施。如（rú）下圖所示，

　　第二,規模/成本壁壘。規模經濟是由於一定的產量範圍內,固定成本可以認為變化不大,那麽新增的產品就可以分擔更多的固定成本,從而使總成本下降。這樣,企業就能夠以盡可（kě）能低的成本生產,推出（chū）市場售（shòu）價最低的產品,其他企業（yè）由於難以在價格上抗衡,不得不走差異化路線,或者退出市場。這樣,企業就（jiù）形成了規模/成本（běn）壁壘。

　　第三,創新壁（bì）壘。創新壁壘是指企業通過（guò）技術積累（lèi）、技術攻關（guān）、專利布局（jú）、產品研發策略設計等方式,在技（jì）術層麵形成的壁壘,可以讓跟隨者無法在短期內（nèi）實現係統模仿。

　　根據吳貴生教授的研究,廣（guǎng）義的創新壁壘包括（kuò）以技術（shù）壁壘為主的一係列配套（tào）措施。

　　其中,技術複雜性壁壘和技術累（lèi）積性壁壘是最常見的創新壁壘。技術複（fù）雜性一方麵是指核心技術要素的掌握難度大;另（lìng）一方麵是（shì）指產品結構的每一個要素之間,開發和製造過程（chéng）的每一個環節之間是相（xiàng）互依賴的,除非（fēi）整（zhěng）體複製,否則在局部（bù）的複製難以實現整體的目標。

　　根據上述模型,企業可以規劃自己的創新壁壘建設（shè）策略。如圖所示，

　　商（shāng）業模式就跟高速路口一樣（yàng），正確的商業模式將決定著我們朝對的方向去走，所以（yǐ），企業在規劃和設計運（yùn）營管理過程中，對市場的定位都要基於商業模式而定（dìng）。針對商業模式的分析的九大元素，以下是其使用順序——首先要了解目標用戶群（客戶細分），然後確定他們的需求（價值主（zhǔ）張），思考（kǎo）我們如何接觸到用戶（渠道通路），製作怎樣的業務（關鍵業務），怎麽使產品盈利（lì）（收入來源），憑借什麽（me）籌碼實現盈利（核心（xīn）資源），投入產出比是怎樣的（成本結構），能向你伸出（chū）援手的人（重要夥伴），以及維護客戶關係。

　　以上內容為绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢（xún）觀點，金濤教授（shòu）及其核心（xīn）團隊經18年（nián）的（de）經驗和實（shí）戰累計（jì）整（zhěng）理出來的研究成果。