供應（yīng）鏈（liàn）管理

基於供應商（shāng）提供的各項材料，企業能夠對供應商的資質進行深度評核。評（píng）核供（gòng）應商的方法主要有主觀判斷法和客觀判斷法。

不（bú）同行（háng）業、不同產品的供應鏈具有各自特征（zhēng），但在其供應（yīng）鏈的設計過程中，都有諸多相同之處。根據係統生命周期法的一般原理，供應（yīng）鏈的設計過程一般要經過市場調查分析、企業現狀分析、供應鏈的（de）戰略設計、供應鏈的係統分析、供應鏈設計的可（kě）行性分析、供（gòng）應（yīng）鏈的詳細...

成本是采購人員心裏永遠的痛。人工成（chéng）本、時間成本、物料成本……采購人員無時無刻不（bú）在承（chéng）受著源自各方麵的成本壓力。企業（yè）管理者更是如此。但采購成本的有效（xiào）控製、采購活動的（de）效率提升，隻依靠采購人員是（shì）不能實現的（de）。企業如果缺乏有效的采購計劃，就不可能突破這...

不同行業、不同（tóng）產品的供應鏈具有各自特征，但在其供應鏈的設計過程中，都（dōu）有諸多相同之處。根據係統生命周期法的（de）一般原理，供應鏈的設計過程一般要經過市場調查分析、企業現狀分析、供應鏈的戰（zhàn）略設計、供應鏈的係統分析、供應鏈設計的可行性分析、供應鏈（liàn）的詳細...

製定采購戰（zhàn）略的關鍵工具就是OTEP模型（xíng）。OTEP涵蓋了采購的四大主要維度，即采購組織、采（cǎi）購思（sī）維、采購操守與采購績效，企業在運用OTEP模型工具（jù）時（shí），也需要深入理解采（cǎi）購的四大維度。

對於全球供應鏈（GSC）這個詞，網絡上普遍（biàn）的釋義是：全球供應鏈是指在全球範（fàn）圍內組合供應（yīng）鏈，它要（yào）求以全球化的（de）視野（yě），將供應鏈係統延伸至整個世界的範圍，根據企業的需要在世界各地選（xuǎn）取（qǔ）最（zuì）有競爭（zhēng）力的合作夥伴。

供應鏈是以客戶需求為導（dǎo）向，以提高質量和效率為目標，以（yǐ）整合資源為手段（duàn），實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形（xíng）態。隨著信息技術的發展，供應鏈已發（fā）展到與互聯網、物聯網、人工智能、大數據深度融合的智慧供應（yīng）鏈（liàn）新階段。供應鏈管（guǎn）理涉...

重資（zī）產走到了窮途末（mò）路。企業要輕資產經營（yíng），就得從市場獲取資源（yuán），要從市場獲取資源，就離（lí）不開供應商管理。所以，供應商管理能力是輕資產的必要條件。

從企業采購成本構成上（shàng）看，企業采購成本一（yī）般包（bāo）括購入物資買價、運輸費、包裝費（fèi）、裝卸（xiè）費、保險費及相關稅費，其中物資材料（liào）買價構成采購成本的主體（tǐ）。企業要切實降低采購成本，必（bì）須深入分析影響購入物資材料成（chéng）本（běn）的各（gè）種內外因素，從（cóng）諸多方麵（miàn）有針對性地製定降（jiàng）低成本（běn）...

傳（chuán）統采（cǎi）購隻關注（zhù）單價，誰便宜就找誰買，企（qǐ）業的選擇餘地很大，就像去自由市場買菜一樣，因此（cǐ）供應商（shāng）的數（shù）目（mù）很多。傳統采購往往是分散采購，而到了戰（zhàn）術性采購階段實施集中采購，供應商的數目有所（suǒ）減少。

預算調整是指在預算執行時（shí），由於客觀環境的變（biàn）化或者組織結（jié）構調整、人（rén）員變化等因素，使得原有預（yù）算失去客觀性，各責任中心根據預算管理（lǐ）規（guī）定提出預算調整需求，經預算管理機構審（shěn）批（pī）後，對預算目標進行的重（chóng）新修訂。預算本身是一件很嚴肅的事情，任何部門不經預算管...

在實際經營管理過程中，很多企業由於在不同（tóng）期間有不同的戰略重點，因此造成管理者容易在追（zhuī）求某一領（lǐng）域的業績時忽（hū）略其他方麵的業績表現，導致企業未來利益受損或不能可（kě）持續發展。