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本文（wén）介紹企業推行TQM的一（yī）般步驟和基本方法。企業推行TQM的過程，也是按（àn）照PDCA循環不斷螺旋上升的改（gǎi）善過程，充分利（lì）用反饋信息，製訂（dìng）和實施改善方案。這樣，不斷通過PDCA循環，企業的TQM將不斷得到完善。

傳統采購隻關注單價，誰便宜就找誰買，企業的選擇餘地很大，就像去自由市場（chǎng）買菜一樣（yàng），因此（cǐ）供應（yīng）商的數目很多。傳統采購（gòu）往往是（shì）分散采購，而到了戰術（shù）性采購階段實施集中采購（gòu），供（gòng）應商的（de）數（shù）目有所（suǒ）減少。

預算考核是衡量（liàng）企業經（jīng）營成果，實現企業目標管理的手段之一，也是預算約束的方法之一，是保障預算執行力的重要手段。

預算監控通常使利用信息係統進行在線控製，並結（jié）合內控流（liú）程（chéng）設計（jì）關鍵控製點、對執行結果進行分（fèn）析通報，以及開展內部（bù）審計等多種方式（shì）進行。

預算調整是指在預算執行時，由於客觀環境的變化（huà）或者組織結構調整、人（rén）員變化等因素，使得原有預算（suàn）失去客（kè）觀（guān）性，各責（zé）任中心根據預算管理規（guī）定提出預算調整需求，經預算管理機構審批後，對預算目標進行的重新修訂。預算本（běn）身是一件很嚴肅的事情，任（rèn）何部門不經預算管...

企業戰（zhàn）略目標確定後，就進入了（le）戰（zhàn）略執行階（jiē）段，包括計劃、行動、控製、調整和再實施，涉及戰略的澄清、溝通和分解。這一切，都圍繞著戰略目標（biāo）的動態管（guǎn）理展開。

企業應對不同的員工采取不同的激勵手段：對於低工資人群（qún），獎金作用十分重要；而對於收（shōu）入水平較（jiào）高的人群，特別是對（duì）知識分（fèn）子和管理幹部，則晉升職務、授予職稱，以及（jí）鼓勵其自主創新，放手讓（ràng）其主動開展工作（zuò），可能會收到更（gèng）好的激勵效（xiào）果；對於那些從事（shì）笨重、危險、...

一個科學合理（lǐ）的績效管理體係是（shì）如何建立的呢（ne）？實施過程包括哪些核心步驟？如何製訂合理的績效目標和指標？如何應（yīng）用績（jì）效評（píng）價的結果……這些都是初次建立績效（xiào）管理體（tǐ）係時必然遇（yù）到的管理困（kùn）惑。

目（mù）的在（zài）於鼓勵員工努力實現（xiàn）跨年度或者多（duō）年度的績（jì）效目標，能夠讓員工為實現企業的長期利潤最大化而服務；而福利則是企業對員工生活的照顧，一般以非貨幣形式支付。福利屬於（yú）勞動（dòng）的間接回報，包括帶薪休假、社會保險、商業保險、集（jí）體福利（lì）、定期體檢等。

審時度勢、判斷正確和決策果敢，是企業成功（gōng）進行戰略轉型的必要前提。而如何判（pàn）斷產業升級、技術創（chuàng）新和（hé）競爭（zhēng）格局（jú）的變化，則與企業所處的具體行業有關。本（běn）文主要講解企業戰略轉型成（chéng）功的關鍵因素，希望對您有所幫助。

企業在對外（wài）部環境、內部環境進行客觀分析之後，還需要將分析（xī）的結果用SWOT矩陣進（jìn）行歸（guī）集和再（zài）分析，為企業進行戰略定位提供依據。

20世紀八九（jiǔ）十年代，IBM決定轉型，從豎向集成向外包過（guò）渡，麵臨的問題（tí）之一就是供應商行嗎？IBM的憂（yōu）慮是有根據（jù）的（de）。IBM曆來技術領先，當（dāng）時公司的任何東西對供應商來說都是秘密，也反映了當（dāng）時的供應商總體水平（píng）。但是，當時供應（yīng）商（shāng）還是有很多比（bǐ）IBM做得好，他們更具成...