專題研究

供應商（shāng）交（jiāo）貨不準時不完全是（shì）供應商的（de）原因（yīn），首先我們在選擇供應商時要考慮其（qí）生產能力、生產周期、質量保障係統、設（shè）備、技術等方麵。

PMC根據MPS上產品的投產時間（jiān）、產品的BOM清單、倉庫庫存物料數量（liàng）製定（dìng）物料需求計劃，必須考慮材料的采購周期（qī）以及前（qián）置時間進行適時申購，所有材（cái）料控製在檢驗入庫後立即（jí）上線投（tóu）入生產，以減少在庫時間。

首先將現在的流程中出現的（de）關鍵（jiàn）問題找出來，並製訂（dìng）一個解決方案，這個方案中一定（dìng）要注明每個人現在扮演的是什麽角（jiǎo）色，應該扮演什麽樣的角色；現在這樣的利弊是什麽，方案中的利弊是什麽；現在這（zhè）樣做的代價是什麽（me），改變後的代價又是什麽。

首先物控員可將每月、周進、出物（wù）料做個詳細的（de）匯總，並說明（míng）有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓；並說明哪些積壓（yā）是可以避免的，以數（shù）據化呈報老板看更具說服力。

業務、采購、倉庫（kù）、生產、開發（技術）這幾個部（bù）門是作（zuò）業部門（相當於做事的部門），而（ér）業務部主要職能是接單（對外的），它通（tōng）常會站在客戶的（de）角度來考慮問題，而且它對工廠內部的生產能力、材料狀況等（děng）信息不清楚；由它來指導生產勢必會造成企業內部生產（chǎn）混亂，同...

首先我們應該知道一個企業必須要有溝通返饋機製、合作意識、團隊意識。如果每個部門、每個（gè）人做（zuò）事隻是想（xiǎng）著本部門、個人的利益，這就會造成各部門工作脫節、溝通不順、本位主義、最後傷害的還是企業。

針對客戶的投訴進行分類，將比例較大、經常投訴的問題第一時間按以下步驟進行（háng）分析，例如客戶投訴確認、客戶投訴分析、臨時對策、預防再發（fā）生、水平展開、培訓，以及跟蹤（zōng）。

首先每個成品、半成品必須有一個（gè）完整的BOM，確保生產過程中領發料有據可查；確定好（hǎo）每個產品有BOM後，再針對每個成品、半成（chéng）品進行一一解剖分析（xī），將每個部件進（jìn）行拆分與BOM進行比對，包括物料名稱、型號、規格、材質、用量等等，進行校正。

供應商交貨不準時不完（wán）全是供（gòng）應商的原因，首先我們在選擇供應商時（shí）要考慮其生產能力、生產周期、質量保障係統、設備、技術等方（fāng）麵。

首先、記錄每個產品在每（měi）台機上生產時（shí）設備運行（háng）的參（cān）數值；其二、分析得出產品品（pǐn）質最好時的設備參數值，並以（yǐ）規範標準化；其三、在（zài）生產該產品時必須將設備的運行參數設定標準值；其四、按照規定的時間對設備（bèi）運行中的（de）參數驗證、檢查，發現有偏（piān）差及時調整。其五、保...

首先培訓工人們（men）對（duì）手中的產（chǎn）品進行互檢、自檢（jiǎn），即知道上（shàng）工序做什麽（me），接到上工序的產品時先不著急動（dòng）手，應將上（shàng）工序產（chǎn）品檢查一次；自（zì）己生產完成後也要檢驗一次才（cái）流向（xiàng）下一工序。其二，在每（měi）道工序設立一個紅色不良品箱子，當工人們覺得手（shǒu）中的產品無法斷時，將產品（pǐn）放（fàng）...

我們現場管理者看到自（zì）己的工人們一直在工作，但是往往無視工人們積壓在身旁的待加工或已加（jiā）工的產品，正是這些積壓的（de）產品影響了（le）效率，使我們（men）單個產品的生產周期加長，且積壓的產品（pǐn）掩蓋了（le）產品（pǐn）潛（qián）在的品質隱患，自然會影響我們的生產效率。解決方法就（jiù）是每道工序的...