專題研（yán）究

對這個問題（tí）真可以說是眾說紛紜，至少有（yǒu）一百種（zhǒng）說法（fǎ）。如果按教科書上的說法去（qù）列舉，再結合本人的實踐經驗去加以說明，那真的可以寫幾（jǐ）本厚厚的（de）書，但是卻仍然（rán）不能說明問（wèn）題，也不（bú）能（néng）解（jiě）決問題。為什麽呢？因為每（měi）個（gè）企（qǐ）業的管理內容除了共性之外，還有（yǒu）其個性。

越想取勝，各種（zhǒng）各樣的困難和壓力越會接踵襲（xí）來。這時我們（men）往往膽怯，進而放（fàng）棄初（chū）衷，以妥協告終。克服這些困難和壓力（lì）的動力，來自於當事人不（bú）屈不撓的鬥爭心。類似格鬥選手（shǒu）的那種鬥爭心，可以衝破一（yī）切壁障。引（yǐn）領我們走向勝利。

優秀（xiù）管理者的思維（wéi）方向和（hé）管理模式，可以歸結為一種簡單哲學（xué），即關注結果。他們的主要有時也是唯一的（de）興趣點就是結果，對於這些瘋狂追求結果的管理者而言，其他（tā）任何事情都是次要（yào）的，也無法讓他們真正感興趣。

如果（guǒ）一家公司聚焦於為客（kè）戶創造價值，那麽，這家公司的（de）人際關係就會建立在客戶（hù）價值的基礎上，也就會出現對事不對人的文化。反過來當經營公司不是為了創造客戶價值，而是為了既得（dé）利益者的權力、地位與聲望，那（nà）麽，一家（jiā）公司（sī）無論多大，無論多優秀，平庸的種子（zǐ）就已...

人才的種類（lèi）有很多，簡單來說適合企業發展的都是企業需要的人才。現在市場上人才（cái）供應明顯失衡，表現為人（rén）才（cái）的供應（yīng）結（jié）構（gòu）是橄欖型結構，即行業的頂尖人才（cái）（金領）和最底端的技術工人（黑領）相（xiàng）對匱乏，中間的管理者（白領）相對充裕。黑領崛起，白領衰落已然成為一...

在談企業管理之前，我們有必要弄（nòng）清個體、群體、團隊、組織和高效組織的概（gài）念、特征和區別（bié）。首先必須說（shuō）明的是，我們這裏所說的個體（tǐ）、群體、團隊、組織和高效組織是從管理的視角去探討的。

個體價值的實現與需求的滿足是一體兩麵。要想實現合作，就必須體現個體的價值，要想實現（xiàn）個體的價（jià）值就必須滿足個體的需（xū）求（qiú）。所（suǒ）以，作為老板和管理者有必（bì）要（yào）了解所有員工的需求在哪裏，這也是人力資（zī）源部門做好工作的一大（dà）前提。

一個好的組織（zhī）其（qí）力量絕不是組織內個體力量簡單疊加的效果，而是呈幾何倍數遞（dì）增的，組織的生長又會讓（ràng）這種力（lì）量更加壯大（dà）。任何一個組織的成長（zhǎng）都是從無（wú）到有、從小到大的（de）過程 ，並且（qiě）伴隨組織的成長必然會涉及到更新換代的（de）問題。

我們認為，企業的（de）改變一（yī）定從關係的改變（biàn）開始，一般組織和高效組織的根（gēn）本區別就在於老板與員工關係的改變，即由雇傭關係（xì）向合作關係轉變。為了理清這個問題（tí）我們有必（bì）要從國際和國內兩個角度去考慮這個問（wèn）題。

要想合作能夠持續下去而不至於中途夭折，合作（zuò）者在思想認（rèn）識上必須要過兩道關。一個是財富關，一個是困難關。

管理三段論：目標、路徑、資源。找（zhǎo）到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。但它（tā）有一（yī）個大前（qián）提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就（jiù）調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。所（suǒ）以說（shuō）管理的本質就是一種認知管理。

企業管（guǎn）理看似（sì）千頭萬緒，但其實（shí）認真歸納起來，也就是（shì）那三（sān）件事。然而，企業管理往往是知易行（háng）難。要做到知行合一，更是難上（shàng）加難。