專題研究

不能，產品單件（jiàn）流動能提高生產效率，能提早發現問題，因為工人們手中隻有一件產品，當產品出現問題時，工人們就沒有了（le）活幹，工人們自己會向現場管理者報告（gào），管理者也能第一時間發（fā）現，並去處理。

不能，產品的品質是生產出來的，需要工人的足夠的技能與品質意（yì）識。簡單講（jiǎng），其（qí）一（yī）、我們要訓練工人們（men）的操作方法，就是作業手法的一致性，即（jí）生產中每次作業保持相（xiàng）同的作業步驟，相同順序，相同（tóng）力（lì）度，相同的時間等。其二、不斷提升員工品質意識，即讓工人們做（zuò）到三...

擁有致力於長期工作的團隊成員需要的時間和資源更少，因為你不需要培訓新員工。這使（shǐ）得領導者可以在職業發展、培訓和指導等關（guān）鍵領域進行投資，從而提高企業的競爭優勢和聲譽。更重要的是，高水平的（de）留用（yòng）率創造了積極和健康的工作文化（huà），在這種文化中，貢獻者（zhě）有機...

HR高管最重要的任務，就（jiù）是（shì）促進公司經營目（mù）標的（de）達成，這是壓倒一切的（de）目標。所以，HR高管所有工作的出發點、落腳點，以及檢驗的標準，始終都是有達（dá）成（chéng）經營目標這一點。要實現這個目（mù）標，得從人入手，包括幹部與員工，提供充足的、勝任的人。

績效考（kǎo）核是一種員（yuán）工評估製度。它通（tōng）過係統的方法、原理來評定和測量員工的職務工作行（háng）為和（hé）工作效果，它是企業管（guǎn）理者與員工之間進行管（guǎn）理溝通的一項重要（yào）活動。績效考核的結果可以直接影響薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多（duō）員工（gōng）的切身利益，其最終目的是改善員工...

管（guǎn）理大師彼得·德魯克曾經告（gào）誡（jiè）我們，沒（méi）有目標指標（biāo）（無法評價（jià））的工作終究會成（chéng）為空談。企業文化建設是一項十分重（chóng）要和具有戰略意義的工作，人們對此深信（xìn）不疑，但遺憾的是，至今（jīn）還沒有哪位（wèi）專家（jiā）學者給出“客（kè）觀評價企業文化優劣”的辦法（fǎ）。其結果是（shì），在多數企（qǐ）業裏，...

2B產品有兩個特點讓很多精益創業的實（shí）踐的確難以實施。其一，產品反饋周期長（zhǎng）。其（qí）二，2B客戶一般不會接受不完（wán）整的產品，因此也不容易做早期（qī）的驗證。同時，2B產品的目標客戶群有限，不總是適合過（guò）多（duō）的（de）早期實驗。但是2B創業與其他創業的相同點是：它的不確定性和風...

首先，敏捷和精益（yì）本來就有（yǒu）許多（duō）共通之處。Scrum和XP方法的（de）發明人都說自己深（shēn）受精益思想的影響。而敏捷的實踐，特別是需求和（hé）技術實踐，讓小（xiǎo）批量的交付和（hé）流動成為可能（néng），這是精益實（shí）踐能夠應用到軟件開發（fā）領域的（de）一個重要基礎。另一方麵（miàn），精益更強調以端到端的價值流...

第一步工作是改（gǎi）課件，學以致用；第二步是課（kè）堂無眠，上課不允許打瞌（kē）睡；第三步是（shì）推出能量（liàng）集市，解決個人問題；第四步是為組織做診斷，我們會把複盤、評審、審計、法務（wù）、客戶投訴等各個部門（mén）發現（xiàn）的問題（tí）收集上來，作為一個個的獨立課題，界定原因，尋找（zhǎo）方案，跟蹤...

歐美（měi）型組織（zhī）大多是以高層領（lǐng）導為中心做出決定的，屬於自（zì）上而下型。日本型組織則大多（duō）是高（gāo）層先聽取中（zhōng）層幹部的意見（jiàn），然後（hòu）參與並做出（chū）決定。後（hòu）者是中層做出提案，然後高層再將其正式化，這種（zhǒng）類型是自下而上型。無法（fǎ）籠統地說這兩種（zhǒng）方式哪個更好。

目標管理（lǐ）強調結果，強調自主、自（zì）治和自覺。但（dàn）是，這（zhè）並不等於說（shuō）領導（dǎo）可（kě）以放手不管（guǎn），相反，由於形成了目標體係，一環失誤，就會牽動全局。

績效管理係統的主要目（mù）的有哪些？通常在一（yī）個績效（xiào）管理係統中不可能立即實現上述所有（yǒu）的目的，往往重點針對其中的幾個目（mù）的。或者，當一套（tào）績效管理係統建立時，主（zhǔ）要是（shì）為了其中兩三個目的，然後隨著績效管理係統的發展，再實現其（qí）他目的。