精益生產

管理工作要求有標準，即（jí）什麽質量、什麽時限。舉例來說，我們（men）布置（zhì）一項工作給員工，員工用多長時間能完成它，這個時（shí）間要有限製。很（hěn）多領導（dǎo）布置工作的時候，會對員工說要盡快完成。什麽叫盡快？你以（yǐ）為兩天是（shì）盡快，他以為兩個星（xīng）期是盡快，這（zhè）樣（yàng）就沒有一個標準。所以...

對企業的6S管理過程進行督導其實質是對6S管理活動的監督和指導，從兩個（gè）方（fāng）麵理解6S管理的督導活（huó）動，即追求全方位的過程控製和有計劃的過程控製。

有了市場總量與細（xì）分產品（pǐn）的市場容量分析，可以看出哪些產品是企業（yè）銷量的主（zhǔ）要貢獻者，並發現其貢獻（xiàn）價值的走勢（shì）。但是，由於細分產品的總量是由（yóu）各個地區的銷量構成（chéng）的，每個地區的人（rén）口規模、風俗文化、地區的競（jìng）爭格局不同，必然會對同一個產（chǎn）品在不同地區的市場容量...

隨著物聯網、大數據、雲計算（suàn）、區塊（kuài）鏈（liàn）等信息技術的快速發展（zhǎn），組織形態也正（zhèng）在（zài）發生變化。正確地使用信息化工具可以改善工作（zuò）流程，提升數據洞察力，提高員工培訓效果，以及整體改善業務運行效率。可以極大地提高公司整體運營效率，提高整個（gè）公司的勞動生產率、溝通...

需要強調的是，在選擇供應鏈戰略時，必須使其與競（jìng）爭戰略和市場細分戰（zhàn）略相互適應和協調，並考慮公司目前和未來的競（jìng）爭定位。

所有偉大的領導者都有（yǒu）一個共同（tóng）點，那就是他們了解沒（méi）有變革的意（yì）願就不會發生轉型（xíng）增長（zhǎng）。通過問自己我（wǒ）們如何（hé）做得更好（hǎo）？ 我們能夠建立在過去有效的許（xǔ）多舊習（xí）慣和特質的基礎（chǔ）上，以迅速轉（zhuǎn）變為（wéi）我們行業（yè）中發展最快的公司。為了實現這（zhè）一目標，我們建立了（le）一個包含六（liù）個關...

供應鏈最早來源於彼得·德魯克（kè）提出的經濟（jì）鏈，後經由邁克爾（ěr）·波特發展成為價值鏈，最終演（yǎn）變為供應鏈。其定義為：圍繞核心企業，通過對信息（xī）流、物流、資金流的控製，從采購原材料製（zhì）成中間產品及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中。它是將（jiāng）供應商、製...

研究表明，僅僅通過設定目標，個人的工（gōng）作表現就能提高20-25%。設定目標（biāo）並不是一個新概（gài）念，但令人驚訝的是，它經常被忽視或遺忘。本文將介紹S.M.A.R.T目標的概念以及它如（rú）何幫助您實現更高的生產率。

戰略就是走係（xì）統性路線; 轉型就是要（yào）走市場路線; 升級就是走專業化路線。戰略轉型升級就（jiù）是要解決企業彎道超車的課題。——金濤

PMC部是（shì）企業的大腦， PMC部的計劃能力、協調能力以及控（kòng）製能力在企業的整體運作中起著（zhe）決定性的作用。強化企（qǐ）業運作（zuò）的整體統籌（chóu）和監控是增強企業運作穩定性、降低不確定性（xìng）的重要（yào）手段。

供（gòng）應商分類是針對具體的采購（gòu）項，①摸清家底——有多大的采購（gòu）額、有多少供應商、錢都花到哪裏去了；②區別對（duì）待——不同類別供應商的管理方法（fǎ）各不相同，把管理資源（yuán）投入到（dào）回報最高的地方；③合理化——供應商太（tài）多要整合，太（tài）少（shǎo）要（yào）開發新的，確保新生意流入最合適的...

沒有指標（biāo），就不知（zhī）道績效有（yǒu）多好，也不（bú）知道有多差（chà）。沒有指標（biāo），對供（gòng）應鏈的評價注定是主觀的，在叢林法則下，其表（biǎo）現隻（zhī）能跟（gēn）上次做砸的那件事一樣好。作為弱勢（shì）群體的供應鏈，其貢獻（xiàn）就（jiù）會被忽視，被強勢的內部客戶虐待。