戰略管理

企業進行戰略選（xuǎn）擇與設計之後，接下來就是製定戰略規劃，在製訂戰略規劃時很多企業常常存在很多誤區，遵循製定戰略（luè）規劃的（de）主要步驟（zhòu）能有有效避免一些誤區，企業戰略規劃步驟總體包含以下7步。

關於企業戰略設（shè）計，绿巨人草莓丝瓜樱桃在线视频谘詢專家做了大量的研究（jiū），接觸了非常多成功的企業，一一個對標分析，最後得出一（yī）個結論，企業戰略（luè）選（xuǎn）擇與設計不外（wài）乎四大規律，企業戰略設計四大規律如下。

企業戰略與（yǔ）長（zhǎng）期目標的製訂依據於企業的使命和願景，使命和願景關係到如何確定企業長（zhǎng）期目標，企業戰略與長期（qī）目標的製訂的問題。為什麽這麽說呢，以下將對此深入分析。

企業的外部微觀環境分析主要考察的是企業所在（zài）的行業環境。在對企業的行業環境進行分析時，如果分析的角（jiǎo）度和高度不同，將產生不同的分析結果。戰略（luè）群分析則是從中間層（céng）麵對企業所處行業環境的分（fèn）析。下（xià）麵一起看看具體（tǐ）什麽是戰略群分析​，戰略群分析步驟​有哪些...

流程優化是企業對各項活動進行（háng）梳理的（de）常用方法，但流程優化僅僅是對現有流程的改進，其基於的理念和方法也許沒有本質上的變（biàn）化。流程再（zài）造（zào）與流程優化不同，其需要通過新的理念指導，對流程進行本質性的變革。關於什麽是（shì）業務（wù）流程重（chóng）組，業務流程重組的（de）意義和（hé）方法如...

基於swot分析來進行戰略組（zǔ）合是企業戰略管理的常用方式。下麵具（jù）體介紹swot可用的戰略組合有（yǒu）哪（nǎ）些，swot組合戰略分析法（fǎ）中不同（tóng）的戰略組合（hé）的特（tè）點及適用情況，以便幫助企業（yè）做出合理的戰略選擇。

企業得以（yǐ）生存我們說這家企業具備（bèi）生存能力。在企業的能力中（zhōng），有一種很特殊的能力-核心能力。而生存能力和企業核心（xīn）能力有（yǒu）一定的關聯性也存在一定的區別，下麵就一（yī）起看看什麽是企業核心能力？企業核心能力的判斷標準有哪些。

隨著環境的變化越來越多的企業（yè）關注如何對自己的組織架構進行扁平化處理的（de）問題。平（píng）台型組織是扁平（píng）化組織的極端形式，其扁平程度（dù）較高。企業扁平（píng）化後是否還需要（yào）戰略層（céng）次（cì）呢？​很多企業崇尚並身體力行的“阿（ā）米巴（bā）”經（jīng）營模（mó）式，本質上需要在企（qǐ）業的平台上運行，也屬於...

企業層戰略主要探討企業如何發展和定位，關鍵詞是發展（zhǎn）。因此，在製定企業層戰略時，必須（xū）思考三個相互關聯的（de）戰略問題，即是否發展、發展什麽及如（rú）何發（fā）展。

任何企業經營管理（lǐ）的目的都是要實現正確地做正確的（de）事，企業如何做到正確管理，首先就要做好戰略管理，目的也是讓（ràng）企業做正確的事確保企業朝著正（zhèng）確的方向發展。

企業的內部環境（jìng）分析（xī）方（fāng）法（fǎ）中，可以引入一個動態的分析（xī）方法--平（píng）衡記分卡，以前（qián）瞻性和（hé）動態發展的視角衡量企業的資源（yuán）與能力的配置和利用效果。平衡記分卡四個維度和指標。財務指標客戶（hù）價值指標、內部運營指標(流程指標)以及學習與（yǔ）成長指標。四大（dà）指標體係之間的平衡...

一般行業的進入壁壘是影響行業結構的重要因素，是（shì）行業內已經（jīng）存在的企業對於潛在進入該行業的企業所積累的某種優勢。在很大程度上，企（qǐ）業進入壁壘並不是現有企業有意為之，而是客觀形成的（de）。企業進入壁壘（lěi）的形成主要有以下幾個原因。